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Management

Total Cost of Ownership in Kooperationen

Vielfach werden bei betrieblichen Entscheidungen nicht alle relevanten Kosten berücksichtigt. Mangelndes Verständnis der Total Cost of Ownership führt zu falschen Ausrichtungen und verschenkten Potenzialen.

Utopische Er­war­tun­gen


In den 70er-Jahren merkte man, dass bei der Im­ple­men­tierung von IT-Pro­jek­ten die Ge­samtkosten oft mas­siv un­ter­schätzt wur­den, weil nur die of­fen­sichtlichen Kosten von Hard­ware oder Lizenzen, nicht aber die ver­bor­ge­nen Kosten von Schu­lun­gen oder an­deren in­di­rek­ten Bereichen berück­sichtigt wor­den waren. Mit dies­er Erken­nt­nis wurde der Be­griff „To­tal Cost of Own­er­ship“ geprägt und damit die Forderung ver­bun­den, sämtliche Kosten bei der Entschei­dungsfin­d­ung zu berück­sichti­gen. Mit dem An­satz des Sup­p­ly Chain Ma­n­age­ments, die Wertschöp­fung über die Grenzen eines Un­terneh­mens hi­naus zu be­tracht­en, wur­den die An­sprüche noch mal aus­geweit­et. In der Praxis ist die Er­fas­sung und Op­ti­mierung aller in­di­rek­ten Kosten über die Un­terneh­mens­grenzen hin­weg utopisch. Die Beteiligten ver­fol­gen un­ter­schiedliche In­teressen, es wird oft ver­sucht, in­di­rekte Kosten auf an­dere abzuwälzen, und Trans­parenz ist oft sehr eingeschränkt.

Einzelne Maß­nah­men in der Zusam­me­nar­beit

Der Autor Dr. Peter Voss leitet das Supply Chain Management bei der Firma ESTB; von 2002 bis 2005 arbeitete er am Lehrstuhl für Controlling der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung und promovierte im Bereich Supply Chain Management – Dr. Voss beantwortet Fragen gerne unter: Peter.Voss@ESTBgmbh.de
Der Au­tor Dr. Peter Voss leit­et das Sup­p­ly Chain Ma­n­age­ment bei der Fir­ma ESTB; von 2002 bis 2005 ar­beit­ete er am Lehrs­tuhl für Con­trolling der Wis­sen­schaftlichen Hoch­schule für Un­terneh­mens­führung und pro­movierte im Bereich Sup­p­ly Chain Ma­n­age­ment – Dr. Voss beant­wortet Fra­gen gerne un­ter: Peter.Voss@EST­Bgmbh.de


Prozess­basierte Preis­sys­teme und Ab­sprachen stellen ei­nen An­satz dar, in­di­rekte Kosten wie Rüstkosten, Ver­wal­tungskosten etc. greif­bar zu machen. Zum Schutz vor sys­te­m­a­tischen Feh­len­twick­elun­gen sich­ern sich Un­terneh­men beispiel­sweise durch Staf­fel­preise, Rah­men­vere­in­barun­gen oder prozess­basierte Abrech­nungssys­teme ab. Doch auch solchen Vere­in­barun­gen sind Grenzen ge­set­zt. Eine Überwachung der Prozesse ist häu­fig schon für die Abrech­nung zu aufwendig und Kun­den fordern verbindliche Pauschal­preise. Auch wird er­wartet, dass sich ein Lie­fer­ant sel­ber darum küm­mert, den Aufwand zu min­imieren. Sin­n­voller als aufwendige Def­i­ni­tio­nen und die Überwachung von Leis­tun­gen im De­tail ist dann die Über­gabe der Ve­r­ant­wor­tung für ganze Auf­gaben­pakete. Dabei wird dann oft von der En­twick­lung strate­gisch­er Bezie­hung, dem Auf­bau von Sys­tem­lie­fer­an­ten oder Make-or-Buy-Entschei­dun­gen ge­sprochen.

Entschei­dun­gen für strate­gische Ko­op­er­a­tio­nen


Make-or-Buy-Entschei­dun­gen sind häu­fig strate­gische Entschei­dun­gen. Langfristige As­pekte sind von großer Be­deu­tung, weil auch von ein­er Verän­derung der ei­ge­nen Kom­pe­tenzen aus­ge­gan­gen wer­den muss. Der Ge­danke, dass ein Ver­lust oder die Ab­gabe von Kom­pe­tenzen auch Vorteile bi­etet, wird mit Ver­weis auf die To­tal Cost of Own­er­ship ver­ständlich­er. In vielen Prozessen sind Ka­paz­itäten ge­bun­den, die nicht so­fort sicht­bar sind und an an­der­er Stelle bess­er einge­set­zt wären. Der Er­folg eines Un­terneh­mens be­misst sich nicht an der Fähigkeit, eine möglichst um­fassende Wertschöp­fung aufzubauen, son­dern sich flex­i­bel auf wech­sel­nde An­forderun­gen der Märkte einzustellen und wirtschaftlich nach­haltig zu agieren.
Bereiche, in de­nen Auf­gaben um­fan­greich aus­ge­lagert wur­den, sind beispiel­sweise IT-Di­en­stleis­tun­gen, Fa­cil­i­ty Ma­n­age­ment und Lo­gis­tik- oder Mon­tageleis­tun­gen. Hi­er se­hen viele Un­terneh­men of­fen­sichtlich nicht ihre Kernkom­pe­tenz. Branchen, in de­nen ent­sprechende Leis­tun­gen ange­boten wer­den, wer­den als bessere Op­tion eingeschätzt als die Ei­gen­leis­tung und weisen ent­sprechende Wach­s­tum­s­rat­en auf. Die Rede ist im­mer wied­er von in­no­va­tiv­en Mehr­wertleis­tun­gen, die neue Grenzen zwischen dem ei­ge­nen Un­terneh­men und Lie­fer­an­ten oder Di­en­stleis­tern er­möglichen; ob die En­twick­lung aus der In­ter­na­tio­n­al­isierung, tech­nischen En­twick­lung oder aus ganz an­deren Ur­sachen her­vorge­ht, spielt let­ztlich keine Rolle. Dauer­hafte Pa­ten­trezepte für die op­ti­male Ko­op­er­a­tion gibt es in einem dy­namischen Um­feld nicht. Doch ein of­fen­er Blick auf En­twick­lun­gen im Markt und der lockere Kon­takt zu An­bi­etern sind sich­er eben­so gute Vo­raus­set­zung für er­fol­greiche Entschei­dun­gen wie der Ge­danke an die To­tal Cost of Own­er­ship.

Ausgabe 05/2015