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Management

Kennen Sie Peter?

Julia Dombrowski hat Theorien über Inkompetenz in Führungsspitzen gelesen. Quasi vom Ende der Fahnenstange.

Ich habe in meinem Bekan­n­tenkreis schon mehr­fach eine Anek­dote über den Chef eines mit­tel­ständischen Un­terneh­mens ge­hört – eine Art Geschichte, die man vom Cousin der Fre­undin ken­nt, deren Mann es selbst miter­lebt hat. Im be­tr­ef­fen­d­en Be­trieb war vor eini­gen Jahrzeh­n­ten ein­er der Abteilungsleit­er ge­fürchtet – aus zwei Grün­den. Zum ei­nen war er rel­a­tiv un­fähig; hät­ten seine Un­tergebe­nen nicht hin­ter seinem Rück­en im­mer wied­er Entschei­dun­gen stillsch­wei­gend mod­i­fiziert, wäre das Un­terneh­men möglicher­weise schon den Bach run­terge­gan­gen. Zum an­deren ver­suchte er, seine ei­gene Un­fähigkeit durch cho­lerische Aus­brüche und über­triebene Strenge wettzu­machen. Eine wahr­lich unselige Kom­bi­na­tion. Die Le­g­ende, die man sich über den Mann erzählte, lautet so: Mal wied­er stapfte er mit fin­ster­er Miene hin­ter sein­er groß­for­mati­gen Gol­drand­brille über das Be­triebs­gelände, um mit sein­er An­we­sen­heit Angst und Schreck­en zu ver­breit­en. Als Chef war das Sch­w­er­punkt seines Jobs, dachte er wohl. Und dann sah er, was sein Despote­nauge erzür­nen musste: ei­nen un­täti­gen jun­gen Mann, der mit den Hän­den in den Ho­sen­taschen ein­fach herum­s­tand! Aufge­bracht stürmte der Chef auf ihn zu und herrschte ihn an, er solle sich ge­fäl­ligst nüt­zlich machen. Der Jün­gere ent­geg­nete, er warte aber ger­ade auf je­man­den. Der Abteilungsleit­er ex­plodierte bei dies­er Ant­wort; er brüllte, dann könne der junge Mann so­fort seine Sachen pack­en und ver­sch­win­den. Der Ange­brüllte stutzte kurz. Und sagte dann, er könne gar nicht hi­naus­ge­wor­fen wer­den. Er sei ein Lie­fer­ant und ar­beite hi­er gar nicht. Die le­g­endäre Ant­wort des inkom­pe­ten­ten Despoten soll je­doch ge­lautet haben: „ Das ist mir doch egal. Ich ent­lasse Sie trotz­dem.“ Wie kom­men ei­gentlich im­mer wied­er Men­schen in Führungs­po­si­tio­nen, an de­nen sie wenig an­deres tun, als den Rest eines Teams dabei aufzuhal­ten, größere Schä­den zu ver­hin­dern? Das Peter-Prinzip will diese un­gelöste Frage beant­worten. Es ist be­nan­nt nach Lau­rence J. Peter, der be­hauptet: In hi­erarchischen Struk­turen wer­den Per­so­n­en solange be­fördert, bis sie an der Po­si­tion ihr­er max­i­malen Un­fähigkeit an­ge­langt sind. Die in­di­vi­du­elle Kar­ri­ereleit­er ist nach sein­er An­sicht im­mer dort zu Ende, wo je­mand nur noch durch völ­lige Inkom­pe­tenz auf­fällt.
Be­fördert wird diese Auslese gegebe­nen­falls durch Vorge­set­zte der Vorge­set­zten, die nicht riskieren wollen, dass ih­nen fähigere Führungskräfte am Ende die ei­gene Po­si­tion stre­itig machen kön­n­ten. Zum Beispiel durch die Au­torität ein­er noch höheren In­s­tanz, die Re­sul­tate se­hen will und nicht nur Gol­drand­brillen. Wer es da­rauf an­legt, nach oben be­fördert zu wer­den, muss zuweilen nur aus­reichend Inkom­pe­tenz vortäuschen, dann kann er es ganz weit brin­gen. Al­so: Zu Be­ginn sein­er Kar­riere, wenn er noch eine Po­si­tion hat, an der er nüt­zlich sein kann. Später kommt die Inkom­pe­tenz ja sch­ließlich ganz von allein – ge­treu dem Mot­to „Fake it till you make it“. Jet­zt haben Sie al­so vom Peter-Prinzip ge­hört. Wenn Sie das näch­ste Mal bei der Ver­ab­schie­dung eines Kol­le­gen hören, „Er hat alles er­reicht, was für ihn zu er­reichen war“, wer­den Sie möglicher­weise zusam­men­zuck­en. Und auch „Der bringt es mal bis ganz nach oben“ klingt für Sie ab heute vielleicht ein bisschen an­ders.
Ju­lia Dom­brows­ki|re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 09/2015



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