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Management

Gesundheitscheck fürs Unternehmen

In volatilen Zeiten tun Firmenlenker gut daran, sich auf mögliche Krisensituationen gründlich vorzubereiten. Worst-Case-Szenarien helfen dabei, frühzeitig die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.

Es war im Herbst 2008, als eine Krise ungeah­n­ten Aus­maßes aus­brach. Was als US-Virus be­gann, grassierte als Epi­demie bald in Eu­ro­pa und in Deutsch­land. Er­ste-Hilfe-Maß­nah­men nach dem Rezept „Kosten run­ter, Liquid­ität sich­ern“ ka­men in vielen Fällen zu spät. Wer je­doch gut vor­bereit­et operi­eren kon­nte, über­s­tand die Krankheit. Ein Mit­tel­ständler, der ge­sun­dete und so­gar gestärkt aus der Krise her­vorg­ing, ist die Murt­feldt Kun­st­stoffe GmbH & Co. KG mit Sitz in Dort­mund. „Wir haben in den Jahren 2008/2009 u.a. davon pro­f­i­tiert, dass wir bere­its ein flex­i­bles Ar­beit­szeit­mod­ell einge­führt hat­ten“, sagt An­dreas Bal­la, kaufmän­nisch­er Leit­er bei dem Her­steller für tech­nische Kun­st­stoffe. Da die Mi­tar­beit­er die auf Ar­beit­szeitkon­ten ange­sam­mel­ten Guthaben-Stun­den aufzehrten, als Murt­feldt die Pro­duk­tion herun­ter­fuhr, musste nie­mand ent­lassen wer­den. Zu­dem set­zte das Un­terneh­men eine spezielle Soft­ware zur Pro­duk­tiv­itätss­teuerung ein. „Das Zeit­er­fas­sungspro­gramm gleicht die An­we­sen­heits­minuten der Mi­tar­beit­er in der Pro­duk­tion mit den tat­säch­lichen Ar­beits­minuten ab", erk­lärt Bal­la. So lässt sich fest­stellen, wer wann an Kun­de­naufträ­gen ar­beit­et und wer ein­fach nur „da ist“. Ziel des In­stru­ments ist es, die­jeni­gen, die auf­grund von Auf­trags­rück­gän­gen weniger zu tun haben, an an­der­er Stelle im Un­terneh­men sin­n­voller einzusetzen. „Natür­lich waren wir nicht auf eine Wirtschaft­skrise die­s­es Aus­maßes vor­bereit­et“, sagt Bal­la. Doch die Maß­nah­men, die er ein­geleit­et hatte, er­laubten es Murt­feldt, im Ab­sch­wung flex­i­bel zu reagieren und sich keine Chan­cen für die Zukunft zu ver­bauen. „Wir haben in dies­er Zeit ge­se­hen, wie wichtig es ist, eventuelle Krisen einzu­pla­nen“, erk­lärt der kaufmän­nische Leit­er. Heute beobacht­en alle Entschei­der neue En­twick­lun­gen und stellen sich die Frage nach den Auswirkun­gen. Es sei un­er­läss­lich, ein Un­terneh­men so aufzustellen, dass es in kri­tischen Si­t­u­a­tio­nen flex­i­bel reagieren kann.

Vo­latil­ität als Nor­malzu­s­tand


Wie Bal­la denken in­zwischen viele mit­tel­ständische Fir­men­lenk­er. „Die meis­ten Un­terneh­mer haben die Fi­nanz- und Wirtschaft­skrise als so sch­w­er er­lebt, dass sie sich für alle künfti­gen Si­t­u­a­tio­nen wapp­nen möcht­en“, sagt Chris­toph Kneip, Bereichsvor­s­tand Fam­i­lie­nun­terneh­men bei KP­MG. Das ist wichtig, denn in vo­latilen Zeit­en ist es mit langfristi­gen Busi­ness­plä­nen nicht mehr ge­tan. „Und Vo­latil­ität ist heute der Nor­malzu­s­tand“, erk­lärt Chris­tian Fisch­er, Se­nior Part­n­er, CC Re­struc­tur­ing & Cor­po­rate Fi­nance bei Ro­land Berg­er. Die Studie mit dem Ti­tel „Smart Ef­fi­cien­cy“, die Fisch­er und weitere Ex­perten von Ro­land Berg­er er­stellt haben, nen­nt diese neue Welt der Un­wäg­barkeit­en „VU­CA-Welt“. Dabei ge­sellen sich zur Vo­latil­ität Ungewis­sheit (un­cer­taini­ty), Kom­plex­ität (com­plex­i­ty) und die Mehrdeutigkeit von En­twick­lun­gen (am­bi­gu­i­ty). Fisch­er rät Fir­menchefs da­her, frühzeitig zu analysieren, ob et­wa neue Ge­setze oder bes­timmte Mark­ten­twick­lun­gen Ge­fahren für das ei­gene Un­terneh­men ber­gen. Das mag sim­pel er­schei­nen. Oft ist es je­doch ger­ade das Spiel „Was wäre, wenn …?“, das Mit­tel­ständler ver­passen. Oft sind es die nicht angestell­ten Über­le­gun­gen, die Un­terneh­men in eine Krise brin­gen – bis hin zur Re­struk­turierung. „Natür­lich beobacht­en Fir­men ihre Auf­trag­se­ingänge, die Mark­ten­twick­lung, er­mit­teln Kun­den- und die Mi­tar­beit­erzufrie­den­heit“, sagt Lutz Jäde, Part­n­er bei der Ma­n­age­ment­ber­a­tung Oliv­er Wy­man und Leit­er Re­struk­turierung. „Doch sie soll­ten auch Trans­parenz hin­sichtlich der Pro­f­ita­bil­ität einzel­n­er Pro­dukte oder Kun­den schaf­fen, sich die Ei­genkap­i­talquote, ihre Liquid­ität und den Ver­schul­dungs­grad an­schauen“, rät er. Nur so kön­n­ten sie sich ein Bild von ihr­er tat­säch­lichen fi­nanziellen Si­t­u­a­tion machen und ihre Krise­nan­fäl­ligkeit prüfen. „Dabei ist es gut, Worst-Case-Sze­narien zu be­tracht­en, denn da­raus lassen sich wichtige Schritte ableit­en, die Re­struk­turierun­gen ver­hin­dern“, er­läutert Jäde. Viele Mit­tel­ständler seien noch nicht so weit. Der Grund: Ger­ade Un­terneh­men mit Um­sätzen bis zu 500 Mil­lio­nen Eu­ro beschäftigten sich meist zuerst mit ihrem op­er­a­tiv­en Geschäft, mit ihren Märk­ten. Fi­nanzen spielen in Ma­n­age­ment­sitzun­gen oft eine un­ter­ge­ord­nete Rolle.

Die Fir­ma kom­plett durch­leucht­en


Doch ge­nau diese Nach­läs­sigkeit sei es, die vor allem Wach­s­tum­sun­terneh­men, deren Um­satz langsam eine Mil­liarde Eu­ro an­s­teuert, oft in eine Re­struk­turierung bringe. „Ger­ade in solchen Fir­men dür­fen die Struk­turen nicht hin­ter dem Wach­s­tum zurück­bleiben“, mah­nt Jäde. Auch allen an­deren Mit­tel­ständlern emp­fiehlt er, im­mer jedes einzelne Geschäfts­feld zu be­tracht­en, sich nie nur auf den Ge­sam­tum­satz zu konzen­tri­eren. „Alle Prozesse, Bereiche und Kun­den­grup­pen soll­ten einzeln un­ter die Lupe genom­men wer­den“, sagt er. „Erst dann kön­nen Un­terneh­mer in Sze­narien sin­n­voll durch­spielen, was passiert, wenn welche Verän­derung ein­tritt.“ Sze­narien helfen dabei, die Zukunft zu­min­d­est an­satzweise zu an­tizipieren. Allerd­ings kosten sie Zeit. Darüber hi­naus wis­sen Un­terneh­mer zuweilen nicht, wo sie konkrete An­satzpunkte fin­d­en. Helfen kann das Pro­gramm „Smart Ef­fi­cien­cy“, das Ro­land Berg­er en­twick­elt hat. „Dabei be­tracht­en wir zum ei­nen die Ef­fizienz eines Un­terneh­mens, die wir über die Ren­dite messen“, erk­lärt Ex­perte Chris­tian Fisch­er. Zum an­deren kommt die An­pas­sungs­fähigkeit auf den Prüf­s­tand, die Elas­tiz­ität. „Beide As­pekte wer­den in­n­er­halb von vi­er Wochen mit ein­er Art 360-Grad-Ra­dar un­ter­sucht“, sagt Fisch­er. „Um her­auszufin­d­en, wie gut sich ein Un­terneh­men an Sch­wankun­gen und Krisen an­passen kann, neh­men wir den Break-even als Messpunk­t“, erk­lärt er. Den Punkt al­so, ab dem ein Mark­tein­bruch ei­nen bes­timmten Geschäfts­bereich und damit das Ergeb­nis des ge­samten Un­terneh­mens ins Mi­nus drück­en würde. Die Spanne zwischen die­sem Punkt und der Ziel­ren­dite des ent­sprechen­den Geschäfts­bereichs ist der Ko­r­ri­dor, in dem sich das Un­terneh­men be­we­gen kann.

Zwischen Ren­dite und Flex­i­bil­ität


„Dabei stellt sich im­mer die Frage, ob ich bere­it bin, auf et­was Ren­dite zu verzicht­en, um im Falle ein­er künfti­gen Krise flex­i­bler reagieren zu kön­nen“, sagt Fisch­er. So kann ein Fir­menchef et­wa darüber nach­denken, ob er seine Ren­dite steigern möchte, in­dem er über Min­destab­nah­me­men­gen Ra­batte bei sei­nen Lie­fer­an­ten erzielt. Oder ob er sich die Möglichkeit sich­ern will, die Ab­nah­me­menge im Falle von Auf­trag­sein­brüchen flex­i­bel zu re­duzieren. „Zuweilen ent­ste­hen solche Zielkon­f­lik­te“, er­läutert Fisch­er. Diese müsse jed­er Un­terneh­mer für sich entschei­den. Wichtig sei nur, dass er weiß, welche Wege zwischen Ren­dite und Elas­tiz­ität er beschreit­en kann. Ohne Sze­narien ist dies sch­wierig. Murt­feldt-Prokurist An­dreas Bal­la hat ein Sze­nario vor einiger Zeit durchge­spielt – und ge­han­delt. „Wir haben ei­nen 3D-Druck­er angeschafft“, berichtet er. Zwar ließen sich präzise tech­nische Kun­st­stoffe, wie Murt­feldt sie her­stellt, mit 3D-Druck­ern bish­er nicht pro­duzieren. „Aber das kön­nte sich in Zukunft än­dern“, sagt Bal­la. Für eine solche Zukunft möchte er gerüstet sein, damit sein Un­terneh­men auch eventuelle neue Krisen ge­sund über­ste­ht.
An­drea Martens I re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 03/2016