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Management

Es braucht eine neue Führungskultur

Deutsche Chefs schneiden als Führungskraft oft schlecht ab, das zeigen die jährlichen Befragungen des Meinungsforschungsinstituts Gallup. Nicht nur die junge Generation Y der 20- bis 30-Jährigen lehnt klassische Führungshierarchien und -methoden ab. Digitalisierung, Globalisierung, verändertes Kommunikationsverhalten und der Trend zur Individualisierung erfordern eine neue Führungsphilosophie. Mitarbeiter sollen und wollen mitdenken, mithandeln und gestalten. Sie erwarten ein regelmäßiges Feedback und wollen auf dem Laufenden gehalten werden. Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen auch in ihre Führungskräfte investieren und ihnen Zeit und Raum zur Mitarbeiterführung geben. Hier ein paar Tipps, wie das funktionieren kann:

Bild oben: (© FotolEdhar-stock.adobe.com)

1 MI­TAR­BEIT­ER RICHTIG EINSETZEN

(© FotolEdhar-stock.adobe.com)
(© Fo­tolEd­har-stock.adobe.com)
Das Ge­halt als „Sch­merzens­geld“ hat noch nie be­son­ders mo­tiviert. Bei den Nach­wuch­skräften zie­ht das noch weniger. Sie haben an­dere An­sprüche an ihren Job: Sie wollen möglichst sinn­s­tif­tende Ar­beit, viel Ges­tal­tungs­raum und am lieb­sten im Team mit in­teres­san­ten Kol­le­gen aus allen Teilen der Welt ar­beit­en. Der let­zte Punkt ist in klei­nen oder mit­tel­ständischen Un­terneh­men sel­ten zu re­al­isieren, aber Team­struk­turen und selb­st­ständige Pro­jek­tar­beit funk­tionieren auch dort. Tipp: „Führen heißt, die Mi­tar­beit­er zu be­fähi­gen und sie mit den richti­gen Pro­jek­ten, The­men und Teams zusam­men­zubrin­gen. Dann sind sie mo­tiviert und kön­nen ihre beste Leis­tung abrufen.“ Das rät Fabian Kien­baum, Geschäfts­führ­er von Kien­baum Con­sul­tants In­ter­na­tio­n­al, im In­ter­view für das Han­dels­blatt-Por­tal Kar­riere.de.

2 COACH UND MEN­TOR

Das Führungs­mot­to „Be­fehl und Ge­hor­sam“ hat ausge­di­ent. Die Zeit­en sind vor­bei, dass ein Chef von oben dik­tieren kann und die Mi­tar­beit­er sprin­gen. Auch der reine Zah­len­fetischis­mus, der sich nur an der mess­baren Pro­duk­tiv­ität aus­richtet, ist um­strit­ten. Im mod­er­nen Ma­n­age­ment ist ein par­tizi­pa­tiv­er An­satz ange­sagt. Mehr noch, in er­fol­greichen Un­terneh­men sind Chefs am Werk, die die Rolle als Coach und Men­tor überneh­men. Chefs, die die Fähigkeit­en und In­teressen ihr­er Mi­tar­beit­er gut ken­nen, kön­nen be­son­ders pro­duk­tive Teams zusam­men­stellen. Und das ist eine gute Vo­raus­set­zung für neue, in­no­va­tive Ideen.. Tipp: Der Kaser­nen­hof­stil ist passé – aber Entschei­dungsstärke ist den­noch nötig. Chefs müssen auch in Zukunft verbindliche Entschei­dun­gen tr­ef­fen. Ein par­tizi­pa­tiv­er Führungsstil heißt nicht, dass alles ge­mein­sam und im Konsens entschie­den wird.

3 MEET­ING UND FEED­BACK

Mi­tar­beit­er schätzen es, wenn Sie auf dem Laufen­d­en ge­hal­ten und auch in die Un­terneh­menss­trate­gie eingewei­ht wer­den. Sch­ließlich will man wis­sen, wo­ran man ist. Chefs tun gut daran, regelmäßige Meet­ings mit ihren Mi­tar­beit­ern abzuhal­ten. Ob es ein wöchentlich­er Jour fixe ist oder nur ein­mal im Mo­nat, hängt vom Be­triebs­ablauf ab. Das tur­nus­mäßige Tr­ef­fen di­ent dem bei­der­seiti­gen In­for­ma­tion­saus­tausch, sch­ließlich möchte auch eine Führungskraft wis­sen, wie der Ar­beits­fortschritt im Team ist. Die regelmäßi­gen Meet­ings tra­gen dazu bei, dass ein Chef mit sei­nen Mi­tar­beit­ern auf Au­gen­höhe kom­mu­niziert. Führungskräfte, die nur mit ihren di­rek­ten Un­tergebe­nen re­den, sind ein Re­likt aus ver­gan­ge­nen Zeit­en. Tipp: Be­son­ders Nach­wuch­skräfte er­warten auch ein regelmäßiges Feed­back von ihrem Chef. Sie wollen ernst genom­men wer­den und sich kont­inuier­lich weit­er­en­twick­eln. Das jähr­liche Mi­tar­beit­erge­spräch reicht ih­nen nicht.

4 SIN­N­VOLLES JAHRES­GE­SPRÄCH

Manche Chefs empfin­d­en es als lästiges Übel, wenn sie wenig­stens ein­mal im Jahr die Leis­tung der Kol­le­gen be­w­erten müssen. Dabei bi­etet das Ge­spräch eine gute Möglichkeit zur Re­flexion (aktuelle Auf­gaben, Er­folge, Ziel­er­reichung, eventuelle Kri­tikpunkte, Ar­beit­szufrie­den­heit) und zur weit­eren Pla­nung (neue Auf­gaben, Ziele, per­sön­liche und beru­fliche En­twick­lungs­möglichkeit­en). Tipp: Im Jahres­ge­spräch fällt nicht nur Lob an. Damit Ihr Ge­genüber bei Kri­tik nicht so­fort ab­blockt, soll­ten Sie Ihre per­sön­lichen Wahrneh­mun­gen mit­teilen und in et­wa so for­mulieren: „Auf mich macht das den Ein­druck“ oder „Ich empfinde das so und so“.

5 ZIELE VORGEBEN

Nicht nur im Jahres­ge­spräch ist es sin­n­voll, Mi­tar­beit­ern Ziele zu setzen. Mi­tar­beit­er brauchen Ori­en­tierung und Ank­er­punkte. Die so­ge­nan­nte SMART-Meth­ode hilft dabei: Sie be­sagt, dass Ziele so re­al­is­tisch wie möglich beschrieben sein soll­ten. Das ge­ht, wenn man sich an mess­baren Fak­ten ori­en­tiert, sich at­trak­tive Ziele set­zt und sich nur Dinge vorn­immt, die auch re­al­is­tisch und ter­min­gerecht zu erledi­gen sind. Tipp: Wertschätzung und Selb­stbes­tim­mung sind wichtige Fak­toren, die die Mi­tar­beit­erzufrie­den­heit fördern. Acht­en Sie da­rauf, dass diese Wertschätzung auch bei Führung über mess­bare Ziele beste­hen bleibt.

6 FLACHE HI­ERARCHIEN

Selbst der Großkonz­ern Daim­ler hat sich 2017 zum Ziel ge­set­zt, mehr Ve­r­ant­wor­tung auf der Fachebene zuzu­lassen. Künftig sollen Entschei­dun­gen nicht mehr über alle sechs Hi­erarchi­estufen getrieben wer­den, nach zwei Ebe­nen soll Sch­luss sein. Flache Hi­erarchien, viel Ges­tal­tungs­frei­heit und ein Um­gang auf Au­gen­höhe sind der neue Maßstab vom Start-up über fam­i­lienge­führte Mit­tel­ständler bis hin zum Konz­ern. Tipp: In­terne soziale Netze eig­nen sich gut, um krea­tive Ideen zu fin­d­en und den Aus­tausch zu fördern. Lassen Sie di­rekte Zusam­me­nar­beit und Kom­mu­nika­tion neben den Hi­erarchien in Ihrem Un­terneh­men zu.

7 FLEX­I­BLE AR­BEIT­SZEIT

Präsen­zkul­tur mit star­r­er An­we­sen­heit im Büro und Be­trieb kommt bei der jun­gen Gen­er­a­tion nicht gut an. Flex­i­ble, stärk­er auf das Ergeb­nis ori­en­tierte Ar­beits­mod­elle lie­gen im Trend. In der Krea­tivbranche ist das schon weit ver­breit­et, denn Chefs wis­sen: Gute Ideen kom­men nicht auf Knopf­druck, son­dern manch­mal auch beim Jog­gen oder beim Ar­beit­en auf der Ter­rasse. Auch in an­deren Branchen lässt sich das mo­bile Ar­beit­en re­al­isieren – Be­triebsvere­in­barun­gen regeln Präsen­zpflicht­en, z. B. bei Meet­ings oder Kun­denbe­suchen. Selbst im Hand­w­erk und in der Pro­duk­tion kön­nen starre Ar­beit­szeit­en aufge­hoben wer­den, in­dem die Ge­samt­be­trieb­szeit ver­längert wird und Schicht­mod­elle und Springer­stellen einge­führt wer­den. Tipp: Auszeit­en sind nicht nur Feh­lzeit­en. In eini­gen Großun­terneh­men wer­den El­tern- oder Pflegezeit, aber auch Sab­bat­i­cals als Zusatzqual­i­fika­tion und förder­lich für die Kar­riere gew­ertet.

8 FÜHREN WILL GEL­ERNT SEIN

Eine Be­fra­gung des Ver­ban­des „Die Führungskräfte“ hat ergeben: In Deutsch­land wird nur jede fünfte Führungskraft auf ihre Auf­gaben in punc­to Mi­tar­beit­er­führung vor­bereit­et. Dabei ist es kein Ge­heim­nis, dass viele Ex­perten zwar fach­lich gut, aber nicht au­to­ma­tisch als Führungskraft ge­boren sind. Ma­n­ag­er und Be­triebs­führ­er soll­ten nicht nur „learn­ing by do­ing“ führen, son­dern pro­fes­sionelles Coach­ing und Weiter­bil­dun­gen in An­spruch neh­men. Un­terneh­men müssen auch in ihre Führungskräfte in­vestieren. Und Chefs soll­ten sich trauen, auch Fort­bil­dun­gen wahrzuneh­men. Tipp: Was soll ich als Chef denn noch alles leis­ten, wer­den Sie sich vielleicht fra­gen. Und vor allem: Wann soll ich Zeit fin­d­en, um in Ruhe meine Mi­tar­beit­er zu coachen und Ge­spräche zu führen? In der Tat muss genü­gend Zeit für die Mi­tar­beit­er­führung zur Ver­fü­gung ste­hen. Pla­nen Sie den Jour fixe als fes­ten Ter­min ein. Neh­men Sie sich Zeit für Fort­bil­dun­gen. Messen Sie der Mi­tar­beit­er­führung eine wichtige Be­deu­tung bei.

9 FIR­MENKUL­TUR PRÄ­GEN

Chefs haben Vor­bildcharak­ter. Sie geben den Ton an und die Rich­tung vor. Aber haben sie im­mer recht? Im Tages­geschäft bleibt oft nicht die Zeit zur Re­flexion. Dabei ist es sehr sin­n­voll, mal zu hin­ter­fra­gen, ob die Führungskul­tur noch zeit­gemäß ist. Ob Führungs­mod­elle mod­i­fiziert wer­den müssten. Und ob die richti­gen Führungskräfte aus­gewählt wur­den. Un­terneh­mens­ber­ater Fabian Kien­baum rät: „Das ober­ste Ma­n­age­ment muss mit gutem Beispiel vo­range­hen: Die Vorstände und Geschäfts­führ­er müssen an­sprech­bar, entschei­dungss­tark und of­fen für Neues sein. Und sie müssen von ihren Führungskräften klar und deut­lich ein­fordern, was Führen heutzu­tage aus­macht.“ Tipp: Setzen Sie als Chef die richti­gen An­reize. Geben Sie nicht nur ein Um­satzziel vor, son­dern lassen Sie die Mi­tar­beit­er mit­disku­tieren und ei­gene Ideen ein­brin­gen. Auch ein Feed­back von Mi­tar­beit­ern an die Führungskräfte set­zt pos­i­tive En­twick­lun­gen in Gang.

10 VON START-UPS LER­NEN

Nach­wuch­skräfte wollen am lieb­sten bei Goo­gle oder an­deren Start-ups ar­beit­en. Warum? Weil sie dort gute Ar­beitsbe­din­gun­gen und flache Hi­erarchien vorfin­d­en. Außer­dem agieren die Führungskräfte auf Au­gen­höhe mit ihren Teams und brin­gen den Mi­tar­beit­ern eine ho­he Wertschätzung ent­ge­gen. Auch an­dere ehe­ma­lige Start-ups haben den Teamge­danken verin­n­er­licht und haben er­fol­greich demokratische Struk­turen einge­führt. Beim Sch­weiz­er Ta­l­ent­ma­n­age­ment-Spezial­is­ten Haufe Uman­tis wer­den die Führungskräfte bis hin zum Chef von den Mi­tar­beit­ern demokratisch gewählt. Und einzelne Ar­beit­steams dür­fen in Ei­gen­regie Mi­tar­beit­er rekru­tieren, über näch­ste Kar­ri­ereschritte entschei­den und so­gar Kündi­gun­gen vorsch­la­gen. Tipp: Demokratische Struk­turen haben sich auch in deutschen Un­terneh­men be­währt. Bei der Drogerie­markt-Kette dm entschei­den die Verkauf­steams der einzel­nen Märkte über das Sor­ti­ment, die Ar­beit­steilung und Ge­häl­ter.

Clau­dia Sch­nei­der | re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 03/2017