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Management

Die Spreu vom Weizen trennen

Vielen Unternehmern fällt es schwer, profitable von weniger profitablen Kunden zu unterscheiden. Was Unternehmer bei der Analyse beachten sollten und was das mit dem Bonusmeilenprogramm „Miles & More“ zu tun hat.

Bild oben: (© Peggy Blume – stock.adobe.com)
„Die Guten ins Töpfchen, die Sch­lecht­en ins Kröpfchen“, hieß es schon in dem Märchen „Aschen­put­tel“. Was bei Linsen noch gut funk­tioniert, ist für Un­terneh­mer bei der Be­w­er­tung ihr­er Kun­den­bezie­hung schon wei­taus kom­plex­er. „Mit ein­er fundierten Kun­den­w­er­t­a­nal­yse er­hal­ten Un­terneh­men quan­ti­fizier­bare und nachvol­lzie­h­bare Fak­ten über ihre Kun­den“, sagt Jochen Peter Elsess­er, Geschäfts­führ­er der Un­terneh­mens­ber­a­tung Sweet Spot. Diese Anal­yse basiere in der Praxis meist auf acht bis 12 Kri­te­rien, wie Um­satz, Potenzial, Branche, Po­si­tionierung, Kun­den­struk­tur, Einkaufsver­hal­ten oder auch Un­terneh­mens­größe. Da­raus ergibt sich dann laut Elsess­er eine Kenn­zahl, nach der die Kun­den ger­ankt wer­den. „Die am weitesten ver­breit­ete Meth­ode, um den Kun­den­w­ert zu bes­tim­men, ist die ABC-Anal­yse, eine Deck­ungs­bei­trags­rech­nung“, erk­lärt Pro­fes­sor Dr. Man­fred Kirch­ge­org, Chairhold­er des SVI-En­dowed Chair of Mar­ket­ing an der HHL Leipzig Gra­d­u­ate School of Ma­n­age­ment. Bei dies­er Meth­ode ver­rech­net der Un­terneh­mer die Um­sätze mit den di­rek­ten Kosten des Kun­den aus der Ver­gan­gen­heit und teilt die Kun­den laut Kirch­ge­org ab­stei­gend in drei Grup­pen von sehr pro­f­ita­bel (A) bis nicht pro­f­ita­bel (C) ein. Ein Nachteil davon: Die meis­ten Un­terneh­men ori­en­tieren sich an Ver­gan­gen­heitsw­erten und kön­nen die konkreten Kosten für den einzel­nen Kun­den nicht ge­nau bes­tim­men, weil diese oft­mals Teil eines all­ge­mei­nen Kosten­blocks sind, so Kirch­ge­org weit­er.

Kri­te­rien für den Kun­den­w­ert

(© Peggy Blume – stock.adobe.com)
(© Peg­gy Blume – stock.adobe.com)
„Um pro­f­itable Kun­den zu iden­ti­fizieren, soll­ten sich Un­terneh­mer, ger­ade im Mit­tel­s­tand, zunächst ein­mal Ge­danken machen, welche Kun­den das Un­terneh­men mit seinem USP konkret an­sprechen will und dann die gewün­scht­en Kun­den nach die­sen Merk­malen (aus)sortieren“, sagt Oliv­er Kern­er, Ver­trieb­s­train­er und Grün­der von OK-Train­ing. Fir­men wie Ap­ple, die sich vor allem auf junge krea­tive Kun­den fokussiert haben, sind laut Kern­er mit dies­er Strate­gie seit Langem er­fol­greich. Bei un­pro­f­itablen C-Kun­den soll­ten Un­terneh­mer „die Ver­trieb­sprozesse en­twed­er au­to­ma­tisieren oder sich von die­sen Kun­den tren­nen“, rät Kern­er. Auch bei B-Kun­den soll­ten sich die Un­terneh­mer Kern­er zu­folge fra­gen, warum der Kunde so wenig kauft und den Be­darf des Kun­den ge­nauer analysieren. Ein wichtiger nicht mon­etär­er As­pekt für den Kun­den­w­ert ist außer­dem die Weit­erempfeh­lungs­rate des Kun­den. Ger­ade auch in Zeit­en sozialer Me­di­en wie Face­book, aber auch im sta­tionären Ver­trieb soll­ten Un­terneh­mer beispiel­sweise an­hand von Kun­denkarten oder CRM-Sys­te­men ge­nau hin­ter­le­gen, von welchen Kun­den sie am häu­fig­sten weit­eremp­fohlen wur­den, rät Kirch­ge­org. Bei die­sen Kun­den spare sich der Un­terneh­mer ei­nen Teil der Ver­trieb­skosten. Da­her kön­n­ten diese Kun­den auch mit gerin­geren Er­lösen als pro­f­ita­bel eingestuft wer­den. Eine wichtige Frage bei der Kun­den­w­er­t­a­nal­yse lautet Kern­er zu­folge auch im­mer, was künftig aus der Kun­den­bezie­hung wer­den kön­nte. Das sie­ht auch Pro­fes­sor Kirch­ge­org so: „Zahl­reiche Ergeb­nisse aus der Forschung und Un­terneh­men­spraxis zei­gen, dass Un­terneh­men pro­f­itable Kun­den am besten iden­ti­fizieren, wenn sie bei der Berech­nung des Kun­den­w­erts auf den Zukunftsw­ert der Kun­den ab­heben.“ Eine mögliche zukunfts­be­zo­gene Meth­ode ist beispiel­sweise das Cus­tomer Life­time Val­ue (CLV)-Ver­fahren. Hi­er wer­den die prog­nos­tizierten Um­sätze des Kun­den den Kosten ge­genübergestellt. „Die einzel­nen Deck­ungs­beiträge wer­den an­sch­ließend auf den heuti­gen Tag ver­rech­net. Da­raus ergibt sich dann der Kun­den­w­ert, der so­ge­nan­nte Cus­tomer Life­time Val­ue. Ist dies­er neg­a­tiv, ist die be­trachtete Kun­den­bezie­hung nicht pro­f­ita­bel“, erk­lärt Kirch­ge­org.

Vo­raus­set­zun­gen für eine er­fol­greiche Anal­yse

Häu­fig zei­gen zukunft­sori­en­tierte Anal­y­sen laut Kirch­ge­org, dass bis zu zwei Drit­tel der Be­s­tand­skun­den nicht pro­f­ita­bel für Un­terneh­men sind. Diese Art der Anal­yse sei in der Un­terneh­men­spraxis den­noch sel­ten zu fin­d­en, weil sie mit einem wesentlich höheren Aufwand ver­bun­den sei als eine Anal­yse mit Ver­gan­gen­heits­dat­en, erk­lärt Kirch­ge­org. Ger­ade Mit­tel­ständler hät­ten ge­genüber Großun­terneh­men allerd­ings „den großen Vorteil, dass sie durch den en­geren Kun­denkon­takt den Zukunftsw­ert von Kun­den bess­er ein­schätzen kön­nen“, sagt Kirch­ge­org. Richtig rund werde die Kun­den­w­er­t­a­nal­yse erst dann, wenn damit für den Ver­trieb konkrete Zielvere­in­barun­gen oder Hand­lungsempfeh­lun­gen ver­bun­den seien, erk­lärt Pro­fes­sor Dr. An­dreas Men­gen vom Lehrs­tuhl für Con­trolling und Ma­n­age­ment an der Hoch­schule Koblenz. Ein gelun­genes Beispiel aus der Praxis ist Kirch­ge­org zu­folge das Bonus­meilen­pro­gramm „Miles und More“ der Lufthan­sa. Das Un­terneh­men iden­ti­fiziert für je­den Bonuskarten­in­hab­er un­ter an­derem an­hand von Dat­en wie Al­ter und sozio­gra­fischem Muster ei­nen Zukunftsw­ert der Kun­den­bezie­hung und richtet seine ver­trie­blichen Ak­tiv­itäten da­nach aus. Manche Un­terneh­men wür­den die Kun­den­w­er­t­a­nal­yse auch nutzen, um zu entschei­den, welche Kun­den sie zu bes­timmten Ve­r­an­s­tal­tun­gen ein­la­den oder wie in­ten­siv der Kunde von den Ver­triebs­mi­tar­beit­ern be­treut wird, fährt Men­gen fort. Eine Kun­den­w­er­t­a­nal­yse mache laut Elsess­er außer­dem den Er­folg des Ver­triebs plan­bar, da sie auf Dat­en fuße und nicht nur auf sub­jek­tiv­en Ein­schätzun­gen. „Die Kür ist es, konkrete Preise vom Kun­den­w­ert abzuleit­en“, sagt Men­gen. Bei den Kun­den komme dies in der Regel gut an, da die Preisver­hand­lun­gen da­durch weniger emo­tio­n­al und sach­lich­er wür­den. Un­terneh­mer kön­nen ihre Kun­den auf diese Weise auf konkrete Kri­te­rien wie Pro­duk­taus­la­gen oder Wer­bung über die Web­seite hin­weisen, über die beispiel­sweise Ra­batte möglich sind.

Mehr or­gan­isa­torisch­er als fi­nanzieller Aufwand

„Wenn Un­terneh­mer sich mit dies­er The­matik beschäfti­gen, soll­ten sie nicht gleich ihren kom­plet­ten Kun­den­s­tamm analysieren, son­dern mit ein­er Kun­de­nauswahl be­gin­nen“, rät Kirch­ge­org. Nach einem Jahr beispiel­sweise kön­n­ten Un­terneh­mer dann den Ein­fluss auf die ver­trie­blichen Ak­tiv­itäten messen, wenn sich diese mehr auf die pro­f­itableren Kun­den fokussieren. Eine Kun­den­w­er­t­a­nal­yse im Un­terneh­men einzuführen, sei generell weniger ein fi­nanzieller Aufwand als vielmehr ein or­gan­isa­torisch­er, weil diese Kenn­zahl im­ple­men­tiert und der Ver­trieb davon überzeugt wer­den müsse, sagt Elsess­er, der bish­er knapp 300 Mit­tel­ständler er­fol­greich dabei un­ter­stützt hat, Kun­den­w­er­t­a­nal­y­sen einzuführen. In der Regel se­he das Un­terneh­men Elsess­er zu­folge nach drei bis sechs Mo­nat­en er­ste Ergeb­nisse in Form ein­er höheren Ange­bot­sumwand­lungsquote, höheren Wied­erkauf­s­rat­en und der Steigerung des Deck­ungs­bei­trages.

„Ein­mal einge­führt, sollte die Kun­den­w­er­t­a­nal­yse min­destens ein­mal jähr­lich ak­tu­al­isiert wer­den. Hi­erzu sollte jed­er Ver­triebs­mi­tar­beit­er zwischen 50 und 70 Kun­den, beispiel­sweise an­hand eines Scor­ing-Mod­ells, be­w­erten“, rät Men­gen. Der Ein­satz der IT-Sys­teme sei nicht das Wichtig­ste, mi­tun­ter genüge auch eine Ex­cel-Ta­belle, „aber die Kri­te­rien, nach de­nen be­w­ertet wird, soll­ten gut durch­dacht sein“.

Bar­bara Bocks | re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 03/2017