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Das Ass im Ärmel

Ein höheres Gehalt, mehr Entscheidungsbefugnis – die Gründe, warum Führungskräfte den Job wechseln, sind unterschiedlich. Mittelständler haben gegenüber großen Konzernen ein gutes Blatt in der Hand.

Bild oben: Lob, Bestätigung und Gestaltungsspielräume – auch wenn Mittelständler meist weniger zahlen, können sie oft die attraktiveren Arbeitsbedingungen bieten
Es ist schon sch­wierig für mit­tel­ständische Un­terneh­men, freie Stellen zu be­setzen. Und die Sch­wierigkeit­en hören nicht auf, wenn die Mi­tar­beit­er ge­fun­den sind und das Un­terneh­men vermeintlich gut aufgestellt ist, wie eine ernüchternde Studie der Per­so­n­al­ber­a­tung In­terSearch Ex­ecu­tive Con­sul­tants zeigt: Ein Drit­tel der Top­ma­n­ag­er aus mit­tel­großen Un­terneh­men, die zwischen 500 bis 1.000 Mi­tar­beit­er haben, ist ak­tiv auf der Suche nach einem neuen Job. Weitere 40 Prozent suchen nicht ak­tiv, sind aber of­fen für Ange­bote. Dabei geben 78 Prozent der Be­fragten an, dass sie sich ganz be­wusst für ihren derzeiti­gen Ar­beit­ge­ber entschie­den haben. Wo­her kommt dies­er Sinneswan­del, und was macht den Ar­beit­ge­ber nun so unat­trak­tiv, dass ein Drit­tel wech­sel­wil­lig ist?

Klein, aber at­trak­tiv

Lob, Bestätigung und Gestaltungsspielräume – auch wenn Mittelständler meist weniger zahlen, können sie oft die attraktiveren Arbeitsbedingungen bieten
Lob, Bestä­ti­gung und Ges­tal­tungsspiel­räume – auch wenn Mit­tel­ständler meist weniger zahlen, kön­nen sie oft die at­trak­tiv­eren Ar­beitsbe­din­gun­gen bi­eten

Un­terneh­men müssen nicht nur at­trak­tiv sein, um neue Mi­tar­beit­er zu gewin­nen, son­dern sie müssen auch at­trak­tiv bleiben, um sie zu hal­ten. Wie die Zei­tar­beits­fir­ma Ori­zon in ein­er von ihr in Auf­trag gegebe­nen Studie her­ausstellt, ist eine angemessene leis­tungs­gerechte Bezah­lung für 97,2 Prozent aller Ar­beit­neh­mer das wichtig­ste Merk­mal für ei­nen at­trak­tiv­en Ar­beit­ge­ber. Rel­e­vant sind eben­falls eine ab­wech­s­lungs­reiche Tätigkeit (91,3 Prozent) sowie Weiter­bil­dungsange­bote (84,4 Prozent). Auf­fäl­lig ist dabei, dass auch das Un­terneh­men­si­m­age und das soziale En­gage­ment für die At­trak­tiv­ität als Ar­beit­ge­ber eine wichtige Rolle spielen.
Kleine und mit­tel­ständische Fir­men haben in der Regel nicht die fi­nanziellen Mit­tel, ihren Mi­tar­beit­ern um­fassend ein ho­h­es Ge­halt auszuzahlen, wie es in großen Un­terneh­men möglich ist. Allerd­ings kommt eine Studie des In­sti­tuts für Mit­tel­s­tands­forschung zu dem Ergeb­nis, dass vor allem kleine und zum Teil auch mittlere Un­terneh­men ge­genüber großen Konz­er­nen Vorteile haben: ab­wech­s­lungs­reiche Tätigkeit, Ein­bin­dung in wichtige Un­terneh­mensentschei­dun­gen und eine selb­st­ständige Ges­tal­tung des Ar­beits­ablaufes. At­tribute, die die At­trak­tiv­ität von Ar­beit­ge­bern un­ter­mauern und die Mi­tar­beiterbin­dung fördern. Neue Mi­tar­beit­er reagieren mit Frust, wenn sie re­al­isieren, dass der neue Ar­beit­ge­ber gar nicht so at­trak­tiv ist wie ge­dacht. Und wenn sie merken, dass ihre Er­war­tun­gen und auch Am­bi­tio­nen in dem Un­terneh­men nicht er­füllt wer­den.
Große Konz­erne haben starre und feste Struk­turen, hi­er kann der Mit­tel­s­tand mit Flex­i­bil­ität punk­ten und sei­nen Mi­tar­beit­ern oft­mals schon mit ein­fachen Mit­teln ein Um­feld schaf­fen, in dem sie sich wohlfühlen. Ein all­ge­meines Rezept dafür gibt es nicht, die richtige Strate­gie hängt jew­eils von dem Un­terneh­men und den Bedürfnis­sen der Mi­tar­beit­er ab. Vaude, ein pri­vat ge­führtes Einzelun­terneh­men, das sich auf Out­door-Aus­rüs­tung spezial­isiert hat, kommt beispiel­sweise sei­nen Mi­tar­beit­er als „Fam­i­lien­di­en­stleis­ter“ ent­ge­gen. Fam­i­lien­fre­undlichkeit wird hi­er groß geschrieben: Ein be­trieb­sei­gen­er Kin­der­garten er­möglicht es, dass Mi­tar­bei­t­erin­nen nach der Ge­burt eines Kin­des ein­fach­er in den Beruf wied­er ein­stei­gen kön­nen.

Der gute Draht nach oben


Wenn ein Un­terneh­men eine Führungs­po­si­tion ex­tern neu be­set­zt, kommt es vor allem da­rauf an, wie sich der neue Ma­n­ag­er und der Un­terneh­men­schef ver­ste­hen bezie­hungsweise wie sich der neue Mi­tar­beit­er in die Un­terneh­men­skul­tur ein­fügt. Im Mit­tel­s­tand ist die Ar­beit­skul­tur deut­lich stärk­er vom Un­terneh­men­schef geprägt als in Konz­er­nen, berichtet Tho­mas Bock­holdt, geschäfts­führen­der Ge­sellschafter der Per­so­n­al­ber­a­tung In­terSearch Ex­ecu­tive Con­cul­tants. Eine Fehlbe­set­zung hat Konse­quenzen. „Kosten im sechsstel­li­gen Bereich für die Neube­set­zung selbst und als Folge von Vakanzen sowie eine man­gel­nde strate­gische Kont­i­nu­ität be­las­ten die Fir­men“, sagt Bock­holdt. Um das zu vermei­den, soll­ten sich die Ge­sprächs­part­n­er nicht nur im Be­wer­bungs­ge­spräch aufei­nan­der ein­lassen, son­dern auch darüber hi­naus. Ein regelmäßiger Aus­tausch fördert die Langfristigkeit der Zusam­me­nar­beit.
Je­doch reicht bei ein­er Neube­set­zung oft­mals ein Blick aufs bere­its vorhan­dene Per­so­n­al. Eine Studie des Corn­er­s­tore On­de­mand, einem Soft­ware-Un­terneh­men für Ta­l­ent­ma­n­age­ment­pro­gramme, kommt zu dem Ergeb­nis, dass die Ta­l­ente oft­mals bere­its im Un­terneh­men und nicht auf dem Ar­beits­markt zu fin­d­en sind. Allerd­ings kommt die Studie auch zum Sch­luss, dass Un­terneh­men viel sel­ten­er aus den ei­ge­nen Rei­hen rekru­tieren, als sie ei­gentlich möcht­en. Darüber hi­naus senkt ein neuer ex­tern­er Ma­n­ag­er die Mo­ti­va­tion am­bi­tioniert­er Mi­tar­beit­er, wenn sie für sich selbst keine Weit­er­en­twick­lungs­möglichkeit­en bei ihrem Ar­beit­ge­ber se­hen – mit der Folge, dass sie sich nach der gewün­scht­en Po­si­tion bei einem an­deren Ar­beit­ge­ber um­se­hen.
Wenn sich Mi­tar­beit­er en­gagiert für den Un­terneh­menser­folg einsetzen sollen, brauchen sie Wertschätzung, trans­par­ente En­twick­lungs­möglichkeit­en und An­erken­nung ihr­er er­bracht­en Leis­tung. Mit Ta­l­ent­ma­n­age­ment und langfristiger Per­so­n­al­pla­nung kön­nen Sch­lüs­sel­po­si­tio­nen in einem Un­terneh­men wied­er neu be­set­zt wer­den. Es liegt auf der Hand, dass das Ta­l­ent­ma­n­age­ment den Un­terneh­menser­folg für die Zukunft sichert. Dabei müssen junge Ta­l­ente nicht nur erkan­nt, son­dern auch ge­fördert wer­den, dazu zählen eben­so die Kar­ri­ere­pla­nung als auch Weiter­bil­dungs­möglichkeit­en. Kriegs­lustig spricht man hi­er von einem „War for Ta­l­ent­s“, dem Kampf der Un­terneh­men um die Besten. Wer ein Ta­l­ent hat, sollte zuse­hen, dass er es fördert.

Karin Bün­nagel | re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 07/2014