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Business

Time out? Geht nicht!

Betriebsunterbrechungen bergen erhebliche Risiken. Entgangener Gewinn und Konventionalstrafen sind da noch fast harmlos. Im schlimmsten Fall wechselt der Kunde zur Konkurrenz.

Bild oben: Foto: Shutterstock
Zur Steigerung der Wett­be­werbs­fähigkeit in den globalen Märk­ten ist neben der Ra­tio­n­al­isierung der Pro­duk­tion un­ter einem Dach die Ver­ringerung der Fer­ti­gungstiefe, al­so die Ver­lagerung be­trie­blich­er Prozesse auf ex­terne Zulief­er­er und Di­en­stleis­ter, ein maßge­blich­es In­stru­ment der Un­terneh­men­sor­gan­i­sa­tion in unser­er Zeit.
Die Nutzung solch in­tern­er als auch ex­tern­er Spezial­isierungs- und Ra­tio­n­al­isierung­sop­tio­nen er­sch­ließt dem Be­trieb oft­mals deut­liche Kosteneins­parungspotenziale, was je­doch zu­gleich mit Risiken ver­bun­den sein kann. Im zuneh­mend ar­beit­steili­gen Um­feld rückt die notwendige Iden­ti­fizierung und Be­w­er­tung solch­er Risiken ver­stärkt in den Fokus.

Anal­yse von in­ter­nen und ex­ter­nen Ab­hängigkeit­en

Foto: Shutterstock
Fo­to: Shut­ter­s­tock

Eine Anal­yse von Un­ter­brechungs­risiken basiert zunächst auf der Er­he­bung der tech­nischen Zusam­men­hänge in­n­er­halb der Pro­duk­tion. Zur hi­er­für notwendi­gen Bes­tim­mung der in­ter­nen Ver­net­zun­gen be­darf es ein­er Un­ter­suchung der Lie­fer- und Ab­nah­me­bezie­hun­gen zwischen den jew­eili­gen Be­triebsstät­ten bzw. den Be­triebs­bereichen der leis­tungs­rel­e­van­ten Be­triebsstät­ten. Die sich hi­er­aus her­lei­t­ende struk­turelle Darstel­lung der in­ter­nen Ab­hängigkeit­en bi­etet die Grund­lage der sich an­sch­ließen­den Be­w­er­tung einzel­n­er Aus­fall­sze­narien. Ein Beispiel aus einem me­t­al­lverar­bei­t­en­den Be­trieb: Während der Aus­fall im Werk 1 (Weit­er­verar­bei­tung von vorge­pressten Schrauben in der be­trieb­sei­ge­nen Dre­herei) sich nur auf das Geschäfts­feld 1 (Schrauben) auswirken kann, zöge eine Störung im Werk 2 (Pressen) eine Beein­träch­ti­gung bei­der Geschäfts­felder (Schrauben und son­stige Be­fes­ti­gungse­le­mente) nach sich.
Wer­den Rand­kom­pe­tenzen des Be­triebs hinge­gen an ex­terne Zulief­er­er out­ge­sourct, so ist auch die­s­es mit Risiken für den Pro­duk­tion­sprozess ver­bun­den:
- Die ver­stärkte Nutzung ex­tern­er Pro­duk­tion­ska­paz­itäten er­höht die Ab­hängigkeit­en von den Lie­fer­an­ten und deren oft­mals kaum bee­in­fluss­bare Risikopol­i­tik – ex­poniert im Falle des so­ge­nan­n­ten Sin­gle Sourc­ing, das heißt der Konzen­tra­tion auf nur ei­nen Zulief­er­er
- In­folge der Ver­ringerung der ei­ge­nen Lagerbestände wirken sich Lie­fer­probleme der Zulief­er­er sch­neller auf die vermehrt ges­teuerte Pro­duk­tion aus, wo­durch das Risiko ei­gen­er Be­triebsstörun­gen zu­n­immt
- Die sich aus­deh­nende Kom­plex­ität des Beschaf­fungs­net­zw­erkes ver­stärkt die An­forderun­gen an das Beschaf­fungs- und Bezie­hungs­ma­n­age­ment

Wie bei der Be­trach­tung der in­ter­nen Pro­duk­tionsstruk­tur be­darf auch die Un­ter­suchung von Zulief­er­er­risiken zunächst ein­er um­fänglichen Er­he­bung der Lie­fer­an­ten und der mit die­sen ver­bun­de­nen ei­ge­nen Geschäfts­feldern. Hier­bei ste­hen üblicher­weise zunächst kaum aus­reichende Dat­en zu den Pro­duk­tions- und Risiko­gegeben­heit­en des Lie­fer­an­ten zu Ver­fü­gung, so­dass diese im Falle erkenn­bar­er maßge­blich­er Ab­hängigkeit­en zusät­zlich beleuchtet wer­den soll­ten. Ein Beispiel aus dem Risik­oum­feld eines Molk­erei­be­triebes: Eine Störung des Zulief­erer­be­triebs für Kun­st­stoff­be­häl­ter zie­ht im Molk­erei­be­trieb Beein­träch­ti­gun­gen in bei­den Geschäfts­feldern (Joghurt und Sah­ne­pro­duktlinien) nach sich, da sämtliche Pro­duktlinien el­e­men­tar von der Zulie­fer­ung der un­ter­schiedlich­sten Be­häl­ter ab­hän­gen.

Maßge­bliche Aus­lös­er von Be­triebsstörun­gen

Autor Harald Schumacher-Wingen ist Spezialist für Sach und TV bei dem Risikospezialisten und Makler von Industrieversicherungen Carl Jaspers mit Sitz in Köln. Fragen beantwortet er gern unter h.schumacher-wingen@carl-jaspers.de.
Au­tor Har­ald Schu­mach­er-Win­gen ist Spezial­ist für Sach und TV bei dem Risikospezial­is­ten und Mak­ler von In­dus­triev­er­sicherun­gen Carl Jaspers mit Sitz in Köln. Fra­gen beant­wortet er gern un­ter h.schu­mach­er-win­gen@­carl-jaspers.de.


- Feuer-/ Ex­plo­sions­ge­fahren: Im Sinne des „worst-case-Ge­danken“ soll­ten hier­bei so­wohl mögliche Er­folge von Brand­bekämp­fungs­maß­nah­men (z. B. Feuer­wehrein­satz und das Aus­lösen von Sprin­k­ler­an­la­gen) als auch die Wirk­samkeit von baulichen Maß­nah­men (Brand­wände etc.) außer Acht ge­lassen wer­den.
- El­e­men­targe­fahren wie Sturm- und Über­sch­wem­mungsereig­nisse oder Erd­beben: Zur Ein­schätzung der Ge­fahren­potenziale für einzelne Stan­dorte lassen sich Anal­y­sen von Rück­ver­sicher­ern her­anzie­hen, deren statis­tische Aus­sagekraft je­doch potenzielle Re­strisiken let­ztlich nicht aussch­ließt.
- Men­sch­lich­es Ver­sa­gen, z. B. Fehlbe­di­e­nung von En­g­pass­maschi­nen
- Streik, poli­tische Un­ruhen
- In­sol­venzen so­wohl auf Zulief­er­er- als auch auf Ab­neh­mer­seite
- Be­hin­derun­gen in­n­er­halb der Zulief­er­er-Lo­gis­tik (zum Beispiel wit­terungsbe­d­ingte Ein­schränkun­gen oder Beein­träch­ti­gun­gen des Gren­zverkehrs als möglich­er Aus­lös­er von Aus­fallschä­den)

Be­w­er­tung der Aus­fallpotenziale

 Autor Wolfgang Schlemmer ist Spezialist Sach und Prokurist bei Carl Jaspers. Fragen beantwortet er gerne unter w.schlemmer@carl-jaspers.de.
Au­tor Wolf­gang Sch­lem­mer ist Spezial­ist Sach und Prokurist bei Carl Jaspers. Fra­gen beant­wortet er gerne un­ter w.sch­lem­mer@­carl-jaspers.de.

Auf­grund nicht zur Ver­fü­gung ste­hen­der Wahrschein­lichkeit­saus­sa­gen zum möglichen Ein­tritt von Be­triebsstörun­gen emp­fiehlt sich bei der Er­mittlung des denk­baren Scha­de­naus­maßes eine Max­i­malscha­den-Be­trach­tung. Grund­lage hi­er­für ist die An­nahme von Sze­narien, wie der scha­denbe­d­ingten voll­ständi­gen Zer­störung in­tern­er Pro­duk­tion­skom­plexe bzw. Zulief­er­erka­paz­itäten, die ei­nen max­i­malen Er­tragsscha­den (Um­sätze abzüglich vari­abler Kosten) nach sich zie­hen. Bei der Ein­schätzung des zu er­war­ten­den Un­ter­brechungsscha­dens nach Ein­tritt eines solchen Ex­tre­mereig­niss­es sind insbe­son­dere fol­gende Fragestel­lun­gen von Be­deu­tung:

- Beste­hen z. B. in­terne oder ex­terne Ausweich­möglichkeit­en, mit deren Hilfe sich die aus­ge­fal­l­ene Pro­duk­tion ganz oder zum Teil kom­pen­sieren lässt?
- Welche Auswirkun­gen hat die einge­tretene Be­triebsstörung auf an­dere, zunächst orig­inär nicht vom Ereig­nis be­trof­fene Be­trieb­steile?
- Beste­hen sai­so­nale Ein­fluss­fak­toren auf Pro­duk­tion und Ab­satz, die bei der Be­w­er­tung zu berück­sichti­gen sind?
- Von welchen tech­nischen und zeitlichen Wied­er­auf­bausze­narien ist auszuge­hen? Sind ggf. be­hördliche Geneh­mi­gungsver­fahren und eventuellen Au­fla­gen zu berück­sichti­gen, die den Wied­er­auf­bau zeitlich verzögern?
- Von welchem Ver­hal­ten der Ab­neh­mer ist bei Lie­fer­störun­gen auszuge­hen? (U. U. ist mit ein­er Ab­wan­derung und ggf. länger­fristi­gen Bin­dun­gen an den Wett­be­wer­ber zu rech­nen, wo­durch sich der Ver­lust – über die Wieder­her­stel­lung der Pro­duk­tionsstätte hi­naus – ver­längert.)


Die Auswirkun­gen der rel­e­van­ten Ein­fluss­fak­toren sind ins­ge­samt für den ge­samten Un­ter­brechungszei­traum zu be­tracht­en. Dabei en­det die Un­ter­brechung mit der Wied­er­er­reichung der Ab­sat­zleis­tung des Be­triebes ent­sprechend der Pla­nung vor Ein­tritt des Scha­den­falls. Aus dies­er Un­ter­suchung leit­en sich let­ztlich Scha­den­potenziale je un­ter­suchtem Sze­nario ab, wobei die ge­wonne­nen Erken­nt­nisse dem Un­terneh­men als Ba­sis für ex­is­tenzielle risikopoli­tische Maß­nah­men di­e­nen soll­ten.

Risikopoli­tische Maß­nah­men


Zur Min­imierung erkan­n­ter Aus­fallpotenziale leit­en sich so­wohl or­gan­isa­torische als auch tech­nische Maß­nah­men ab, die zur Sicherung der Fort­führung der Geschäft­stätigkeit un­ter Krisenbe­din­gun­gen im Rah­men eines be­trie­blichen Kont­i­nu­itäts­ma­n­age­ment-Plans doku­men­tiert und nach­fol­gend fort­laufend ak­tu­al­isiert wer­den soll­ten (Busi­ness Cont­i­nu­i­ty Plan). Ein solch­er Maß­nah­menka­t­a­log bein­hal­tet beispiel­haft:
- den Auf­bau von in- oder ex­ter­nen Ausweich­möglichkeit­en zur Sicherung der Pro­duk­tion
- die Au­di­tierung der maßge­blichen Zulief­er­er (so­wohl z. B. durch tech­nische als auch – zur Vermei­dung von In­sol­ven­zrisiken Bonitäts­beurteilun­gen)
- den Auf- bzw. Aus­bau räum­lich­er Tren­nung wichtiger ei­gen­er Be­triebs­bereiche sowie ggf. Ein­brin­gung von Bran­derken­nungs- bzw. Bekämp­fung­sein­rich­tun­gen in be­son­ders sen­si­blen Bereichen)
- Schutz­maß­nah­men zur Min­imierung des El­e­men­tarscha­den­potenzials
- aus­reichende Er­satzteil­bevor­ra­tung als Be­s­tandteil des ei­ge­nen In­s­tand­hal­tungs-Ma­n­age­ments

Trotz des Ein­satzes solch­er In­stru­mente der Risiko­min­derung ver­bleibt dem Be­trieb ein el­e­mentares Re­strisiko, welch­es möglichst weit­ge­hend und ent­sprechend dem be­w­erteten Um­fang in ein­er angemesse­nen Ver­sicherungs­lö­sung ab­gesichert wer­den sollte (Be­trieb­sun­ter­brechungs- und „Sup­p­ly Chain“- Ver­sicherun­gen). Hier­bei bleibt zu beacht­en, dass Ver­sicher­er ihren Kun­den ver­bleibende Re­strisiken nicht voll­ständig ab­neh­men (zum Beispiel Zulie­ferin­sol­venzen). In­sofern gilt: „Nicht alles, je­doch Entschei­den­des kann man ver­sich­ern!“

Ausgabe 06/2017