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Management

Führung im digitalen Zeitalter

Manager müssen sich auf moderne Kommunikationsmittel und eine neue Generation von Mitarbeitern einstellen. Dabei sollten sie ein bewährtes Instrument der Mitarbeiterführung nicht vernachlässigen: das persönliche Gespräch.

Bild oben: (Foto: Konstantin Hermann)
Mailen, skypen, chat­ten, sur­fen: Die Dig­i­tal­isierung hat den Ar­beit­sall­t­ag in deutschen Büros bere­its spür­bar verän­dert. Für Führungskräfte birgt sie de­shalb neue Her­aus­forderun­gen. „Durch die Com­pu­t­erisierung und der zuneh­men­den Viel­falt der Kom­mu­nika­tions­mit­tel müssen Men­schen, die an einem Pro­jekt ar­beit­en, nicht mehr zwangs­läu­fig in einem Un­terneh­men zusam­menkom­men. Statt­dessen kön­nen die beteiligten Per­so­n­en an je­dem Ort der Welt tätig wer­den und von dort aus mit ihren Kol­le­gen oder Vorge­set­zten in Echtzeit kom­mu­nizieren“, erk­lärt Wirtschaft­sethik­er Ulf D. Posé. „Das hat zur Folge, dass Führungskräfte weniger Zu­griff auf den Mi­tar­beit­er haben als früher, da sie ihn viel sel­ten­er zu Gesicht bekom­men.“

Soziale Kom­pe­tenz be­weisen

(Foto: Konstantin Hermann)
(Fo­to: Kon­s­tantin Her­mann)

Die An­zahl der di­rek­ten Kon­takte hat somit stark abgenom­men. „Während früher jähr­lich cir­ca 50 bis 60 per­sön­liche Ge­spräche zwischen Chef und Mi­tar­beit­er ge­führt wur­den, sind es heute lediglich drei bis fün­f“, so der freie Dozent für Dialek­tik und Führungslehre. „De­shalb muss die Qual­ität der Ge­spräche zuneh­men. Se­hen wir ei­nen Men­schen 50-mal im Jahr, ist es nicht sch­limm, wenn mal ein Ge­spräch schie­fge­ht. Sch­ließlich kön­nen Missver­ständ­nisse beim näch­sten zeit­na­hen Aufei­nan­dertr­ef­fen wied­er ko­r­rigiert wer­den. Wenn wir den Mi­tar­beit­er aber nur noch drei­mal tr­ef­fen, dann muss jedes einzelne Ge­spräch gut laufen.“ An­dern­falls liegt eine Klärung in weit­er Ferne und das Ver­hält­nis zwischen den Ge­sprächs­part­n­ern kön­nte lei­den. Die Aufmerk­samkeit für gute Kom­mu­nika­tion müsse fol­glich zuneh­men. Aus die­sem Grund wer­den soziale Kom­pe­tenzen bei der Führung von Mi­tar­beit­ern im­mer wichtiger. „Allerd­ings wird dies­er Fak­tor heute nicht im­mer berück­sichtigt, da wir in ein­er Zeit leben, in der alles sch­nell ge­hen muss.“ An­s­tatt ei­nen per­sön­lichen Ge­spräch­ster­min zu vere­in­baren, greifen viele Führungskräfte eher zum Tele­fon­hör­er, wenn wichtige The­men auf der Agen­da ste­hen. Da beim Ver­ste­hen des Ge­genübers aber auch Gestik und Mimik eine Rolle spielen, kann ein Tele­fo­nat ein Vor-Ort-Ge­spräch nicht ersetzen. Für Probleme im Ar­beit­sall­t­ag sor­gen auch Missver­ständ­nisse, die beim Schreiben von E-Mails ent­ste­hen; nicht sel­ten wird der Ton­fall der Nachricht vom Empfänger falsch oder neg­a­tiv in­ter­pretiert. Klärung kann dann nur ein per­sön­lich­es Ge­spräch brin­gen.

Gen­er­a­tion 4.0 fordert Flex­i­bil­ität

Wirtschaftsethiker Ulf D. Posé (Foto: Bullik)
Wirtschaft­sethik­er Ulf D. Posé (Fo­to: Bul­lik)


Doch nicht nur die Kom­mu­nika­tions­mit­tel haben sich in Zeit­en der Dig­i­tal­isierung verän­dert, son­dern auch die Mi­tar­beit­er. Junge Men­schen, die mit mo­bil­er Kom­mu­nika­tion in ein­er ver­net­zten Welt aufgewach­sen sind, haben heute an­dere An­sprüche an potenzielle Ar­beit­ge­ber als äl­tere Kol­le­gen. Da sie sich Flex­i­bil­ität und Selb­stbes­tim­mung wün­schen, ar­beit­en sie lie­ber im Home­of­fice oder so­gar un­ter­wegs. „Für die Gen­er­a­tion Y ist die Work-Life-Bal­ance wichtiger als eine steile Kar­riere. Junge Leute wollen sich ge­sellschaftlich en­gagieren und suchen nach Selb­stver­wirk­lichung.“ Sta­tussym­bole wie Di­enst­wa­gen oder die Rep­u­ta­tion eines Un­terneh­mens spielen für die so­ge­nan­n­ten Dig­i­tal Na­tives eine un­ter­ge­ord­nete Rolle. Statt­dessen wollen sie sich mit in­teres­san­ten Pro­jek­ten beschäfti­gen und in virtuellen Teams ar­beit­en. Gleichzeitig bin­det sich die Gen­er­a­tion Y nicht stark an ein Un­terneh­men und zeigt auch eine wei­taus nie­drigere Bleibe­bere­itschaft als die Vorgänger­gen­er­a­tion. Im Kampf um die Köpfe von mor­gen wird es de­shalb für Ma­n­ag­er wichtig sein, auf die An­sprüche dies­er Mi­tar­beit­er Rück­sicht zu neh­men und sich auf verän­derte Ar­beitsweisen einzustellen. „Darüber hi­naus wird die Führungss­panne im­mer größer, da es im­mer mehr Mi­tar­beit­er gibt, die ge­führt wer­den müssen. Daneben steigt die Zahl der zu bear­bei­t­en­den Pro­jekte: So hat ein Mi­tar­beit­er, der an zehn Pro­jek­ten ar­beit­et, möglicher­weise auch zehn ver­schie­dene Vorge­set­zte, mit de­nen er sich au­sei­nan­dersetzen muss. Das sind dann zwar keine wei­sungs­ge­bun­de­nen, aber durchaus sach­lich ge­bun­dene Ver­hält­nis­se“, erk­lärt Posé. „Aus die­sem Grund muss sich der Führende mit neuen Fragestel­lun­gen au­sei­nan­dersetzen: Wie viel führe ich noch? Bin ich über­haupt noch mit meinem Mi­tar­beit­er in einem di­rek­ten Dia­log? Re­den wir über Pro­jekte, die aus mein­er Fed­er stam­men, oder über Dinge, die der Mi­tar­beit­er bei an­deren fach­lich Vorge­set­zten er­lebt?“ Aus­führ­lich wird mit den Mi­tar­beit­ern den­noch nur sel­ten ge­sprochen; zugenom­men hat hinge­gen die Zahl der kurzen Ab­sprachen. Teams tr­ef­fen sich eher bei kurzfristig ein­berufe­nen Meet­ings, um sich sch­nell abzus­tim­men, oder kom­mu­nizieren per In­s­tant Mes­sag­ing. „Dabei nimmt aber auch die Qual­ität der Ar­beit­sergeb­nisse ab, da die Men­schen vor lauter Meet­ings und Nachricht­en gar nicht mehr zum Ar­beit­en kom­men.“ Die Auf­gabe des Ma­n­agers ist es nun, ei­nen Weg zu fin­d­en, diese neuen For­men der Kom­mu­nika­tion sin­n­voll zu nutzen. Vor allem sollte er mit gutem Beispiel vo­range­hen und sich Zeit für Ge­spräche neh­men, damit der per­sön­liche Kon­takt nicht auf der Strecke bleibt. „Wir müssen uns se­hen, um einzuschätzen, ob wir uns aufei­nan­der ver­lassen kön­nen.“

In­ter­net: Gold­grube oder Müll­halde?

Neue Kommunikationsmittel verändern die Arbeitswelt
Neue Kom­mu­nika­tions­mit­tel verän­dern die Ar­beitswelt

In dies­er sch­nel­lle­bi­gen Welt verän­dert sich zu­dem die Art des Ler­nens: „Oft­mals fehlt die Zeit, bes­timmte Dinge zu ler­nen, zu prüfen und/oder zu entschei­den. Es muss im­mer sch­nell ge­hen.“ Das sei auch im Sem­i­nar­bereich fest­stell­bar: Fähigkeit­en, die früher noch in fünftägi­gen Kursen ver­mit­telt wur­den, sollen heute in Zwei-Tages-Sem­inaren oder We­binaren er­lernt wer­den. „Allerd­ings sind Un­terneh­men, die er­fol­greich sein wollen, vom Wis­sen ihr­er Mi­tar­beit­er ab­hängig. Auch die Gen­er­a­tion Y will sich kont­inuier­lich weiter­bil­den und er­wartet vom Ar­beit­ge­ber ent­sprechende Ange­bote.“ Gleichzeitig sei Vor­sicht bei der Nutzung des World Wide Web ge­boten: „Viele Men­schen glauben, sie hät­ten mit dem In­ter­net das Wis­sen der Welt ge­pachtet. Dabei ist es Gold­grube und Müll­haufen zu­gleich.“ So­wohl der Chef als auch die Mi­tar­beit­er müssten nun ler­nen, das eine vom an­deren zu un­ter­schei­den.
Dass sie sich auf neue Ver­hält­nisse ein­stellen müssen, hät­ten Ma­n­ag­er bere­its ver­s­tan­den. Allerd­ings sei eine kom­plette Abkehr von be­währten Prozessen nicht notwendig. „Schon vor 2.500 Jahren stan­den Chefs den gleichen An­forderun­gen ge­genüber: Sie mussten mit Men­schen umge­hen und wirtschaftlich­es Han­deln mit sozialem Mitei­nan­der verträglich ges­tal­ten kön­nen.“ Auch Mi­tar­beit­er wür­den sich mit den gleichen The­men wie da­mals beschäfti­gen. Sie fra­gen sich: Wie ste­ht mein Chef zu mir? Kann ich meinem Vorge­set­zten auch kri­tisch sa­gen, was ich von ihm halte? Wie ge­hen wir mitei­nan­der um? Wie dog­ma­tisch ist mein Chef? Kann ich mit ihm Kon­f­likte lösen? Haben wir eine Ver­trauen­skul­tur? „Der Men­sch ist im­mer noch ein Men­sch. De­shalb sind die Führungsprozesse an sich gleich ge­blieben, nur die Rah­menbe­din­gun­gen haben sich verän­dert. Ma­n­ag­er müssen sich daran zwar an­passen, aber nicht ihre kom­plette Führung auf den Kopf stellen.“ Ver­passen sie es je­doch, sich auf die neuen An­forderun­gen einzustellen, dann wer­den sie von Wett­be­wer­bern ganz sich­er über­holt. Jes­si­ca Hell­mann | re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 01/2017



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