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Management

Wenn Mitarbeiter die Firma kaufen

Vielen Unternehmern wäre es am liebsten, wenn sie ihr Lebenswerk innerhalb der Familie übergeben könnten. Doch wenn sich kein Firmenerbe findet, kommen als Käufer zuweilen die Manager infrage. So gelingt ein Management-Buy-Out.

Ein tüchtiger Nach­­fol­ger aus der ei­ge­nen Fam­i­lie, der mit Tatkraft und neuen Idee das ei­­gene Leben­sw­erk fort­führt. Das ist der Königsweg, den sich so manch­er mit­tel­ständische Fir­­menchef wün­scht, wenn er sich langsam zur Ruhe setzen möchte. Für Theo Con­vent wurde der Wun­sch Wirk­lichkeit. Der In­hab­er der in­ter­na­tio­nalen Spedi­tion Con­vent in Em­merich hatte das Un­terneh­men einst von seinem Vater über­nom­men, 2005 gab er die Fir­ma in die Hände sein­er Tochter Su­sanne Con­vent-Schramm. Ei­gentlich war es so gar nicht ge­plant gewe­sen. Con­vent-Schramm hatte VWL studiert, dann in einem Lo­gis­tik-Un­terneh­men gear­beit­et. Doch ir­gend­wann kehrte die in die väter­liche Fir­ma zurück, über­nahm zunächst die Lei­tung des Qual­itäts­ma­n­age­ments, das sie selbst einge­führt hatte. Nach ein­er Über­gangszeit von eini­gen Jahren trat sie in die Fußs­tapfen ihres Vaters. Zusam­men mit Geschäfts­führ­er Peter Räh­lert leit­et Con­vent-Schramm bis heute die Fir­ma.
Gelun­gene Un­terneh­men­s­nach­fol­gen wie im Falle der Em­merich­er Spedi­tion sind nicht die Regel. Zwar ste­hen nach Schätzun­­gen des In­­sti­­tuts für Mit­tel­s­­tand­s­­forschung (IfM) in Bonn bis 2018 in Deutsch­­land 27.000 Fir­­menüber­­gaben pro Jahr an. Auch hat das IfM berech­net, dass rund 54 Prozent der Ei­­gen­tümer ihr Un­terne­h­­men an ein Fam­i­lien­mit­glied übergeben. Doch das sind Zahlen auf dem Pa­pi­er. „In der Praxis se­hen wir statt­dessen, dass nur et­was mehr als ein Drit­­tel der Un­terne­h­­men in­­n­er­halb der Fam­i­lie übergeben wer­­den“, erk­lärt Mariann Ludewig von der Nied­er­rheinischen In­­­dus­trie- und Han­del­skam­mer (IHK), Duis­burg. Da in vielen Fällen kein passen­der Nach­fol­ger aus dem Fam­i­lienkreis ge­­fun­­den wird, gewin­­nen Mod­­elle für die fam­i­lienex­terne Un­terne­h­­men­s­­nach­­folge langsam an Be­deu­­tung. Ein Ma­n­age­­ment-Buy-Out, kurz: MBO, ist ein solch­es Mod­­ell.
Bei einem MBO kaufen ein oder mehrere Mit­glied­er des Ma­n­age­ments ein Un­terneh­men und wer­den so selbst zu neuen In­hab­ern. Eine Variante des MBO ist das EBO, das Em­ploy­ee-Buy-Out. Dabei kom­men die Fir­menkäufer nicht aus der Ma­n­age­men­triege, son­dern ge­hören der Belegschaft an. An­son­sten funk­tionieren MBO und EBO aber iden­tisch.

Plus­punkte im Ver­gleich zum frem­den Käufer


„Ein MBO kann eine gute Variante sein, wenn ein Nach­fol­ger aus der Fam­i­lie fehlt“, sagt Ludewig. Während das Mod­ell im an­gel­säch­sischen Raum bere­its gang und gäbe ist, stellt es in Deutsch­land im­mer noch eher die Aus­nahme dar. Dabei bi­etet es im Ver­gleich zum Verkauf der Fir­ma an ei­nen un­terneh­mens­frem­den In­ves­tor durchaus einige Vorzüge. Ein deut­lich­er Plus­punkt: Ma­n­ag­er ken­nen das Un­terneh­men, in dem sie ar­beit­en, sehr ge­nau. Im Un­ter­schied zu einem neuen Fir­menchef, der von außen ein­steigt, müssen sie sich da­her nicht erst ei­nen Über­blick ver­schaf­fen, um die Mi­tar­beit­er, alle Prozesse und Be­son­der­heit­en ken­nen­zuler­nen. „Eine lange Ei­nar­bei­tungsphase ent­fällt al­so“, sagt Ex­pertin Ludewig.
Auch die Mi­tar­beit­er des Un­terneh­mens ken­nen die neuen Ei­gen­tümer bere­its aus ihr­er Zeit als Ma­n­ag­er. Das kann den Führungswech­sel ger­ade für Angestellte, die schon sehr lange in der Fir­ma tätig sind, leichter machen. Zu­dem müssen sich Geschäfts­part­n­er, Lie­fer­an­ten, Zulief­er­er und im Falle von B-to-B-Un­terneh­men auch Kun­den nicht an völ­lig neue An­sprech­part­n­er gewöh­nen. Das Re­sul­tat, sofern alles op­ti­mal läuft: ein rei­bungs­los­er Über­gang von einem Ei­gen­tümer auf den näch­sten.
„Ger­ade für den Alt-In­hab­er selbst kann ein MBO bess­er sein als ein Verkauf an ei­nen frem­den Un­terneh­mer“, erk­lärt Ludewig. Im­mer­hin ken­nt der Fir­menchef seine Ma­n­ag­er oft schon lange und kann da­her gut beurteilen, ob sie das Zeug zum Ei­gen­tümer haben. Eben­so kann er sich selbst ge­nau prüfen, in­dem er sich im­mer wied­er fragt, ob er sein Leben­sw­erk wirk­lich an seine Ma­n­ag­er abgeben möchte. Und: Das Ver­trauensver­hält­nis zwischen Alt-Ei­gen­tümer und überneh­men­dem Ma­n­age­ment kann auch dazu führen, dass der bish­erige Fir­menchef noch eine Weile mi­tar­beit­et oder gar am Un­terneh­men beteiligt bleibt. Sofern er die neuen Ei­gen­tümer nicht bevor­mun­det oder sich ständig in alle Entschei­dun­gen ein­mischt, pro­f­i­tieren beide Seit­en von die­sem Mod­el. Im­mer­hin bleiben das Know-how, die Bezie­hun­gen und Kon­takte des Alt-In­hab­ers er­hal­ten. Der bish­erige Fir­menchef wiederum muss sich nicht von heute auf mor­gen von seinem Leben­sw­erk ver­ab­schie­den.

Alle In­fos bleiben im Un­terneh­men


Ein weit­er­er Vorteil eines MBO beste­ht darin, dass der Un­terneh­mer nicht alle Fir­me­nun­ter­la­gen, Bi­lanzen oder Geschäfts­berichte frem­den Kaufin­teressen­ten, oft Wett­be­wer­bern, zur An­sicht vor­le­gen muss. Damit vermei­det er das Risiko, dass ver­trauliche In­for­ma­tio­nen von an­deren zu seinem Nachteil genutzt wer­den. Wird ein Fir­menkäufer nicht deswe­gen ge­sucht, weil sich der bish­erige Ei­gen­tümer in den Ruh­e­s­tand ver­ab­schie­den möchte, son­dern weil das Un­terneh­men in eine Schie­flage ger­at­en ist, kann ein MBO eben­falls Plus­punkte bi­eten. Denn: Das Ma­n­age­ment ist meist viel bess­er als ein ex­tern­er In­ves­tor in der Lage, die Si­t­u­a­tion re­al­is­tisch zu beurteilen. Da­her sind Ma­n­ag­er zuweilen eher bere­it, „ihre“ Fir­ma zu sanieren und fortzuführen.
Doch bei allen Vorzü­gen bringt ein MBO auch Fall­stricke mit sich, die sich durch eine frühzeitige Pla­nung sowie mit in­ten­siv­en Ge­sprächen zwischen Un­terneh­mer und sein­er Führungs­riege umge­hen lassen. Ein Knack­punkt beste­ht darin, dass Angestellte, selbst mehrere Ma­n­ag­er ge­mein­sam, den Kauf­preis für ein Un­terneh­men sel­ten nur mit Ei­genkap­i­tal fi­nanzieren kön­nen. Zwar ist eine Fi­nanzierung über Bankkredite in der Regel möglich. Das gilt zu­min­d­est für den Fall, dass eine ge­sunde Fir­ma über­nom­men wer­den soll. Aber: Da die Kreditin­sti­tute auch in Zeit­en dauer­hafter Nie­drigzinsen Sicher­heit­en fordern, bleibt den Käufern oft nichts an­deres übrig, als dafür große Teile der Fir­men-As­sets zu stellen. Das ist riskant.
Zu­dem ver­wässert ein ho­her Lev­er­age, ein mit viel Fremd­kap­i­tal fi­nanziert­er Kauf­preis al­so, die Ei­genkap­i­talquote des Un­terneh­mens. Ist diese aber sehr nie­drig, sind weitere Fi­nanzierun­gen, die später eventuell für In­vesti­tio­nen benötigt wer­den, nur sch­lecht zu bekom­men. Ma­n­ag­er, die ein MBO pla­nen, tun da­her gut daran, frühzeitig über Al­ter­na­tiv­en zum klas­sischen Bank­dar­le­hen nachzu­denken. Eine Variante kann et­wa eine stille Beteili­gung ein­er mit­tel­ständischen Beteili­gungs­ge­sellschaft des jew­eili­gen Bun­des­lan­des sein. Auch über eine Min­der­heits­beteili­gung eines Pri­vate-Equi­ty-Haus­es kann nachge­dacht wer­den. Eventuell ist es so­gar möglich, ei­nen Teil der Fi­nanzierung über Fördergelder zu stem­men.

Kauf­preis als In­teressen­skon­f­likt


Während die Frage, wie die Kauf­summe aufge­bracht wer­den soll, dem über­nah­mewil­li­gen Ma­n­age­ment ge­naue Über­le­gun­gen ab­ver­langt, sollte sich der abgebende Un­terneh­mer eines klar­machen: In Sachen Kauf­preis beste­ht zwischen einem Alt-Ei­gen­tümer und potenziellen Er­wer­bern grund­sät­zlich ein In­teressen­skon­f­likt. Das gilt auch bei einem MBO, bei dem Un­terneh­mer und Ma­n­ag­er sich gut ken­nen. So kön­n­ten Ma­n­ag­er zu­min­d­est the­o­retisch ei­nen In­for­ma­tionsvor­sprung nutzen oder Wach­s­tum­schan­cen der Fir­ma herun­ter­spielen, um den Verkäufer im Preis zu drück­en.
Damit sie nicht über­vorteilt wer­den, soll­ten potenzielle Un­terneh­mensverkäufe ihre Fir­ma, alle Zahlen, Dat­en und Prozess selbst bestens ken­nen. Und sie benöti­gen vor allem eines: das echte Ver­trauen da­rauf, dass ihre Ma­n­ag­er wirk­lich das Wohl des Un­terneh­mens im Auge haben, wenn sie es kaufen. Doch eine gute Por­tion Ver­trauen ist nun ein­mal im­mer nötig, wenn die Fir­ma auf ei­nen Nach­fol­ger überge­ht – ob es das Ma­n­age­ment ist oder die ei­gene Tochter. An­drea Martens I re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 09/2016