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Management

Beteiligung statt Gehorsam

Die deutsche Führungskultur wandelt sich: Der in vielen Unternehmen herrschende autoritäre Umgangston weicht zunehmend Wertschätzung, Selbstbestimmung und eigenverantwortlichem Arbeiten.

Harter Hund oder Kuschelchef? Au­toritär oder ko­op­er­a­tiv? Die Frage nach dem per­fek­ten Führungsstil wird mit Blick auf die Fachkräftegewin­nung in deutschen Che­fe­ta­gen derzeit heiß disku­tiert. Ob­wohl sich längst herumge­sprochen haben dürfte, dass sich Mi­tar­beit­er heute ei­nen men­sch­lichen Um­gang und ei­gen­ver­ant­wortlich­es Ar­beit­en wün­schen, herrschen in vielen Fir­men noch im­mer auf Be­fehl und Ge­hor­sam aus­gerichtete Struk­turen. Wer auf lange Sicht den Un­terneh­menser­folg sich­ern möchte, kommt je­doch nicht umhin, seine Führungskul­tur zu über­denken und sich mit neuen Lead­er­ship­Mod­ellen au­sei­nan­derzusetzen. Um mod­erne Führungskul­tur zu definieren, muss man zunächst ver­ste­hen, welche ge­sellschaftlichen En­twick­lun­gen Ein­fluss auf ihre Ent­ste­hung haben. „Die fortschrei­t­ende Dig­i­tal­isierung führt mit ihren tech­nischen Möglichkeit­en zu ein­er ho­hen Kom­plex­ität und Dy­namik, aber auch zu Wider­sprüch­lichkeit­en und Un­sicher­heit­en im Ar­beit­sall­t­ag“, sagt Martin Horn, Vor­s­tands­mit­glied des Fachver­ban­des Per­so­nal­ma­n­age­ment im Bun­desver­band Deutsch­er Un­terneh­mens­ber­ater (BDU). „Darüber hi­naus haben sich die Men­schen weit­er­en­twick­elt.“ Bestes Beispiel ist die Gen­er­a­tion Y, die im Ge­gen­satz zu den Baby­boomern größeren Wert auf Work-Life-Bal­ance legt. Führungse­ta­gen müssen somit ver­stärkt auf Wertekonzepte acht­en. Insbe­son­dere wenn beide Gen­er­a­tio­nen in einem Team vertreten sind, ste­ht die ve­r­ant­wortliche Führungskraft vor großen Her­aus­forderun­gen. „Mod­erne Führungskul­tur be­deutet let­z­tendlich, dass man all die­sen An­forderun­gen so gerecht wird, dass ein Rah­men ent­ste­ht, der es Mi­tar­beit­ern er­möglicht, selb­st­ständig und ei­gen­ver­ant­wortlich zu ar­beit­en.“

Soziale Kom­pe­tenz er­forder­lich


De­shalb muss der Chef neue Fähigkeit­en be­weisen. „Reine Fach­lichkeit reicht in dies­er kom­plex­en Welt nicht mehr aus; soziale Kom­pe­tenz ist ab­so­lut notwendig“, so Martin Horn. „Das liegt vor allem daran, dass die Führungskraft im Ver­gleich zu früher nicht mehr der fach­liche Spezial­ist ist, son­dern eher der Gen­er­al­ist, der weiß, was seine Spezial­is­ten im Team kön­nen.“ Sein Job sei es, die­s­es Wis­sen so zu ver­netzen, dass op­ti­male In­for­ma­tions­flüsse ent­ste­hen. In der Folge muss er so­wohl mit Wider­sprüch­lichkeit­en als auch mit Kon­f­lik­ten umge­hen und wis­sen, wie er sie möglichst pro­duk­tiv löst. In die­sem Zusam­men­hang ist eine weitere Verän­derung fest­stell­bar: „Früher hat die Führungskraft di­rekt ins Tages­geschäft einge­grif­f­en, heute ist jed­er Mi­tar­beit­er de­rart beschäftigt, dass er keine Im­pulse mehr von außen aufneh­men kann.“ Be­son­ders ex­trem ist es bei Teams, die an ver­schie­de­nen Stan­dorten ar­beit­en. Um diese Si­t­u­a­tion zu be­wälti­gen, ver­suchen im­mer mehr Führungskräfte, die Mi­tar­beit­er auf ein ge­mein­sames Ziel einzusch­wören. „Die Un­terneh­mens­führung ver­mit­telt ih­nen eine Vi­sion, das heißt, sie zeich­net ein mo­tivieren­des Bild in der Zukunft, das sie an­spricht“, erk­lärt der Un­terneh­mens­ber­ater. „Im Ide­al­fall ver­sucht der Ar­beit­neh­mer dann, das Zukunfts­bild aus ei­gen­em An­trieb zu ver­wirk­lichen.“ Der Chef sagt seinem Mi­tar­beit­er somit nicht mehr, was er zu tun hat; statt­dessen un­ter­stützt, schult und en­twick­elt er ihn. Dafür ist es notwendig, ihn aus dem Tages­geschäft her­auszuneh­men. Konkret be­deutet das: Ei­nar­bei­tungsphasen wer­den im­mer länger. „Wo früher ein­mal im Jahr Mi­tar­beit­er­en­twick­lungs­ge­spräche ge­führt wur­den, set­zt man mittler­weile auf Quar­tals­ge­spräche, um den Ar­beit­neh­mer häu­figer aus den All­t­ags­tur­bu­lenzen her­auszuneh­men. Dabei ge­ht es dann nicht nur ums Ge­halt, son­dern auch um die Ziele des Un­terneh­mens, die ge­mein­sam erar­beit­et wer­den.“ Der Mi­tar­beit­er wird auf diese Weise an Entschei­dungsprozessen beteiligt und mo­tiviert, for­mulierte Vorhaben in Selb­st­s­teuerung zu er­reichen. Dies­er Aushand­lungsprozess ist ein wesentlich­es Merk­mal mod­ern­er Führungskul­tur. „Aus psy­chol­o­gischen Stu­di­en wis­sen wir, dass Men­schen 60 Prozent ihr­er En­ergie in Auf­gaben in­vestieren, die angewie­sen wer­den; kön­nen sie sich aber beteili­gen und ar­beit­en aus ei­gen­em An­trieb an einem Pro­jekt, dann sind es min­destens 80 Prozent.“
Ger­ade auf der Mo­ti­va­tionsebene hat es die Führungskraft heute mit drei Haupt­treibern zu tun: Selb­stbes­tim­mung, per­sön­liche Weit­er­en­twick­lung und die Frage nach der Sinn­haftigkeit der Tätigkeit. „Bei Let­zterem müssen Führungskräfte sprach­fähig sein. Es ist nicht ein­fach, ei­nen Sinn zu for­mulieren, weil es in die­sen Ta­gen nicht mehr nur um Pro­f­it ge­ht.“ Darüber hi­naus ge­hört ein wertschätzen­der Um­gang zur neuen Kul­tur. Den richti­gen Ton beim Kri­tisieren oder Loben zu tr­ef­fen ist entschei­dend für die Mo­ti­va­tion des Einzel­nen sowie für das Be­trieb­sk­li­ma. Führungskräfte sind heute je­doch nicht nur für den Ar­beit­ser­folg und die Mo­ti­va­tion zuständig. Auch die Ge­sund­heit des Mi­tar­beit­ers muss er im Blick haben. Hat ein Ar­beit­neh­mer beispiel­sweise die Auf­gabe, Teams in Deutsch­land, den USA und in Chi­na zu be­treuen, muss man sich zunächst die Frage nach den Ar­beit­szeit­en stellen. Für Videokon­ferenzen bleibt in die­sem Fall sch­ließlich nur ein bes­timmtes Zeit­fen­ster am Abend oder in der Nacht. Ab die­sem Punkt muss sich die Führungskraft für das Pri­vatleben des Mi­tar­beit­ers in­teressieren oder ihm zu­min­d­est sig­nal­isieren, dass er sei­nen Ein­satz wahrn­immt. Hi­er kann es sin­n­voll sein, diese speziellen Si­t­u­a­tio­nen in Ar­beitsverträ­gen zu berück­sichti­gen.

Lead­er ver­sus Ma­n­ag­er

Martin Horn, Vorstandsmitglied des Fachverbandes Personalmanagement im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU)
Martin Horn, Vor­s­tands­mit­glied des Fachver­ban­des Per­so­nal­ma­n­age­ment im Bun­desver­band Deutsch­er Un­terneh­mens­ber­ater (BDU)

Die neue Führungskul­tur hat außer­dem zur Folge, dass man im­mer mehr Lead­er in den Un­terneh­men fin­d­et. „Diese wollen Ziele ge­mein­sam mit den Mi­tar­beit­ern er­reichen; sie setzen auf Men­schen, suchen ständig nach Verbesserungs­möglichkeit­en und geben sich nicht zufrie­den, wenn es gut läuft. Zu­dem ver­suchen sie, Mi­tar­beit­er in Entschei­dungsfin­d­un­gen einzubezie­hen und sie im Prozess eben­so fach­lich wie per­sön­lich zu en­twick­eln.“ Ih­nen ge­genüber ste­hen Ma­n­ag­er, die glauben, dass Ziele eher mit guten Prozessen und Prozess­sicher­heit er­reicht wer­den kön­nen. Zu fin­d­en sind auf dem deutschen und in­ter­na­tio­nalen Markt heute aber nach wie vor viele ver­schie­dene Führungs­for­men. „Insbe­son­dere der hu­man­is­tisch ori­en­tierte Mit­tel­s­tand set­zt mehr und mehr auf den Beteili­gungsan­satz, wenn es um kom­plexe Leis­tungser­brin­gung ge­ht“, erk­lärt Martin Horn. „Auf der an­deren Seite ste­ht der bi­lanzgetriebene Ma­n­ag­er, der für das Er­reichen kurzfristiger Ziele An­wei­sun­gen gibt und auch bere­it ist, sich von Mi­tar­beit­ern zu tren­nen, wenn die Bi­lanz nicht stimmt.“
Gleichzeitig sei ein zuneh­men­der Ver­lust der hi­erarchischen Macht in den Un­terneh­men fest­stell­bar. Grund dafür ist die im­mer stärkere Kom­plex­ität, die sich aus neuen Ma­trix­or­gan­i­sa­tio­nen ergibt. „Die hi­erarchische Macht wird erset­zt durch Aushand­lungsprozesse, die eine ex­trem ho­he Kom­mu­nika­tion­skom­pe­tenz vo­raus­setzen. Somit tritt an die Stelle der An­wei­sung zuneh­mend die Aushand­lung, an die Stelle der Hi­erarchie die per­sön­liche Kom­pe­tenz und an die Stelle ein­er vorgegebe­nen Linie die Mi­tar­beiter­beteili­gung.“ De­shalb teilt sich Führung zuneh­mend auf. Sch­ließlich steige in Deutsch­land auch das In­teresse an der Or­gan­i­sa­tions­form Ho­lacra­cy, die es Mi­tar­beit­ern er­möglicht, auf allen Un­terneh­mensebe­nen an Entschei­dungsprozessen teilzuhaben.

Gute Führung, gute Bi­lanz

„Eine mod­erne Führungskul­tur hat let­z­tendlich bi­lanzierende Auswirkun­gen. Das sie­ht man beispiel­sweise mas­siv bei den Fluk­tu­a­tion­szahlen: In Zeit­en des Fachkräfte­man­gels ge­ht man davon aus, dass eine Fluk­tu­a­tion ein bis einein­halb Jahres­ge­häl­ter kostet.“ Martin Horn ist sich den­noch sich­er, dass die ver­schie­de­nen Führungs­for­men noch einige Zeit nebenei­nan­der beste­hen wer­den. Auf lange Sicht müsse aber ein Wan­del stattfin­d­en: „Jün­gere Mi­tar­beit­er iden­ti­fizieren sich heute nicht mehr sehr stark mit ein­er Fir­ma. Das liegt vor allem daran, dass sich gut aus­ge­bildete Fachkräfte nicht bei den Fir­men be­wer­ben, son­dern Un­terneh­men um sie kämpfen müssen. De­shalb dre­ht es sich zuneh­mend um die Frage, wie man ih­nen ei­nen at­trak­tiv­en Ar­beit­s­platz bi­eten kann.“ Das Ver­hält­nis zum Chef spielt dabei sich­er eine entschei­dende Rolle.

Jes­si­ca Hell­mann | re­dak­tion@­sued­west­falen-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 08/2016